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    管理纵横:德隆战略思

    时间:2020-09-24 09:56:04 来源:小苹果范文网 本文已影响 小苹果范文网手机站

     治理纵横:德隆的战略思路

     作者简介:李创建

     北京大学博士

      中国治理科学学会咨询委员会成员

      国富经济研究(咨询)中心研究员

      依托国度政策与本地资源

      由于国度制定的种种政策带有引导性、强制性及地区、财产优惠差别性,所以政策往往能转化为社会资本。对投资者而言,国度制定的财产导向政策、金融政策、税收政策、环保政策、区域生长政策等,都有可能转化为可以充实利用的社会资本。

      德隆创建高智商的专门班子,研究国度、地方政策,正确理解、吃透政策,充实实时利用政策,在政策范畴内有效运作,同心同德与政府拉起手来生长经济,实现政府、企业"双赢"。举例如下:

      "生长特色农业,实现优势资源转换"是新疆自治区政府的一项重大政策,涉及新疆农业财产结构调解,干系千家万户农民的脱贫致富。德隆超前决策,投巨资入主农业,开发"赤色财产",完全切合地方政策,切合公司"立足本地资源开发"原则,得到各级政府和人民的大力大举支持。几年的超常生长,企业得到巨大乐成。矿业的选择政策配景亦根本相同。

      通过资本运营整合财产

      德隆人自豪地说:我们所办的企业一不是工场,二不是行业。我们办的是"财产",所从事的事业是"整合财产"!

      德隆团体在新疆乐成整合了"赤色财产"、"机电财产"、"糖业"、"水泥业"、"纸业",正在整合"矿业"、"果蔬"饮料业、"畜牧业"、"种子业"等。在全国范畴,整合"沈阳合金"、"湘火把"更引起国内外的惊动,被公认为"通过资本运营整合成熟财产"的经典案例。

      "财产整合"实质上是资本转化运动中一种更庞大、更高级的资本运动形式,即资本的整合运动。投资理论认为,"财产整合"就是围绕一个投资目标,将财产链内差别的资本、组合成一个资本系统--投资资本配合体,开展资本的总体运动,发挥资本的综合效益。系统整体规律报告我们:系统整体成果大于各组成系统的成果的机器相加,即 1+1+1+……n>N 个 1 相加。

      从宏观层面阐发,国际上跨国公司正以空前的生长速度在空前的财产范畴迅速会合,企业范围越来越大,国际化水平越来越高。而我国的财产过于疏散,企业范围过小,资本的综合效益低下,难以与强大的外洋跨国公司竞争。因此,财产的战略重组,资本的最佳整合越来越引起政府和企业的重视。

      德隆团体超前实施"财产整合"战略,按"整合财产"原则制定企业的财产筹划,通过资本运营等方法,收购、吞并、联合、扩建、新建同类企业及"上、下游"企业,形成完整的以资本为纽带的"财产链",形成团体的"核心竞争力"。这种财产生长模式切合现代投资理论和国内外的实践,是我国财产重组的生长偏向,也是德隆团体能在短短的时间内,由一家名不见经传的小小民营企业迅速生长成中百姓营企业的"航空母舰"的乐成核心秘诀之一。

      多元化投资与财产链塑造

      德隆的财产结构和产物开发,是典范的"多元化模式"和"财产链"模式生长的结果。

      多元化财产经营是现代企业的一种经营战略,一般认为是大型企业团体的重要战略选择之一。

      德隆团体的多元化战略,有下述几个特征:

      第一,团体实施的是"利润中心多元化"。如"五大财产"格式。

      第二,多元化以"整合财产"为目标,形成特定财产的"纵向多元化--财产链"。如农业、种业、加产业,形成以农业为轴心前伸种业,后延加产业的"财产链":种业←农业→加产业。

      第三,差别财产的"财产链"之间,尽可能形成一种有机的联系,如纸业的终端产物在饮料食品业链条内循环,矿业之终端产物在农业链条内循环等。

      第四,异地的"多元化"走相助控股之路,一般不搞独资。治理层干部"本土化","港人治港",保持

     特色。不搞以大压小,转移利润中心。如控股沈阳合金、控股湘火把、控股汇源果汁等。

      实施国内外两个市场共振

      充实利用两种资源、两个市场,是我国实现对外开放总体战略的重要组成部分。德隆高度重视"两个市场"的开拓(即国际市场和国内市场),凭据治理层领导的语言表述,称之为"两个市场共振"。

      德隆团体五大财产中,除金融证券、大旅游业外,绝大多数项目都是以资源天禀和劳动密集为优势,如"赤色财产"、"矿业"、大宗机电产物等,其中诸多终端产物定位在国际市场。例:番茄酱、番茄粉等,受消费习惯的限制,国内市场消费尚待培育引导。红花油属高等营养油,受代价和消操心理影响,国内市场的开拓亦需时日。蛭石受技能条件的限制,市场在外洋。"沈阳合金"、"湘火把"等大宗电机产物其主要市场在外洋等。所以,充实利用国际市场、实现财产的国际化,一直是德隆的重要战略之一。其具体方法有以下几种:

      一是在外洋设立贸易公司或分支机构,如美国德隆新瑞公司,卖力国际市场开拓、市场调研和业务运作。

      二是收购外洋公司,利用外洋企业现有销售渠道和客户网络及品牌效应,迅速占领外洋市场。例美国 Murry 公司为美国园林机器三大供给商之一,德隆利用其进行财产结构调解之时,适时进行并购,把公司总部、产物开发放在美国,国际市场会合于美国,并以此为中心向加拿大、南美等国的市场幅射。而产物生产在中国内陆,通过资本运营进行财产整合,很快扩大了园林机器、汽车零配件等大宗机电产物的出口,根本上实现了企业的国际化。

      三是实施"市场多元化"战略,内部按区域设立分公司,如北美分公司、欧洲分公司、独联体分公司、日韩分公司、东南亚分公司等,实施出口市场的多元化。

      从实际出发,对峙两个市场"两手抓",开拓和利用国际国内市场,实现"两个市场共振",保障了德隆财产的产物销路和企业的康健连续生长。

      整协力:德隆的核心

      德隆的整合贯穿于企业的扩张,成为其战略主线。

      整合水泥财产

      德隆入主屯河之初,屯河的水泥年生产能力为 40 万吨。而在周遭 60 公里的地区内,另有四、五家范围不等的水泥企业。其中,年产 100 多万吨的新疆水泥业"老大"--新疆水泥厂与它相距不到 50 公里。对付销售半径约为 500 公里的水泥行业来说,"诸侯盘据"导致的结果可想而知。恶性竞争使每个企业都苦不堪言。

      经过缜密的阐发决策,德隆决定有步调地对新疆水泥行业实施整合:首先,通过投资技改、扩大产量,提升屯河自身的竞争力;进而,陆续收购周围一些中小水泥厂,再对这些企业进行技改、扩产。

      接下来,德隆就此迈出了其整合水泥战略的第三步。2000 年 3 月,在德隆的拉拢下,天山股份和屯河股份告竣协议:屯河向天山出售部分水泥实物资产,双方配合组建公司,天山持有新公司 51%的股权。

      整合取得了 1+1>2 的效果。整合前的 1999 年,天山和屯河的水泥年产量合计为 250 万吨;今年,这一数字将到达 550 万吨,占全疆水泥产量的 60%。天山由此奠定了全国第三、西北最洪流泥企业的职位。

      整合"赤色财产"

      "赤色财产"的底子在于"财产"。在屯河,德隆走的是一条"公司+农户"的农业财产化经营路子。事实上,从七年前投入农业开发以来,他们一直在实验走这样一条路子。

      唐万里把德隆生长"赤色财产"的思路归结为:以"财产国际化"为目标,以"科研系统化、原料基地化、生产专业化、产物系列化、市场网络化"为模式,以"抓住两头、整合中间"为手段。

      新疆屯河是新疆的第二洪流泥及其制品生产企业,从 1999 年开始与新疆天山股份进行战略重组,将水泥业务全部转让给天山股份,主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等本地特色果蔬资源加工为核心的"赤色财产",低本钱收购了新疆现有资产质量较好的番茄酱厂数家成为新疆最大乃至中国

     最大的番茄酱生产厂家。

      为占领国内市场,于 2000 年 11 月通过受让股权方法控股北京汇源果汁团体公司,充实利用汇源成熟的销售网络和经验,进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。

      为打入国际市场,收购了一家有 20 多年番茄酱经营资历的外国销售公司,并与世界知名的食品品牌--美国亨氏(Heinz)创建了相助干系。

      经过这一系列大手笔的整合,屯河不但迅速完成了财产结构的转型和升级,并且取得了稀有的业绩:

      公司的主导财产番茄酱产量已经占到了国内市场的 85%、全球市场的 10%,成为世界第二大番茄酱生产厂商,且生产能力已经跃居世界第一,其代价的变动对世界番茄酱市场的代价起着至关重要的作用。

      整合"沈阳合金"

      德隆入主沈阳合金后,盯住了合金质料的下游产物--电动东西,以此和底子形成了新的主导产物结构:户外机器、电动东西、合金质料等。1998 年 10 月,合金股份收购了星特浩(团体)生长有限公司持有的上海星特浩企业有限公司 75%股权,乐成登岸上海滩。该公司是中国电动东西财产的佼佼者,属于德隆看中的那种"一流"企业,拥有 30 多项专利技能产物,产物 100%出口。公司生产的充电式电动东西产量已达世界同类产物产量的 10%,并占有欧洲同类产物市场的 35%,是目前国内最大的电动东西制造企业之一,1997 年在上外洋商投资企业出口额排行榜中居第四位。

      然后,以星特浩为主体,展开了整合电动东西财产的并购运动:收购了苏州太湖电动东西团体公司、苏州黑猫团体公司、上海美浩电器有限公司,创建了山西中浩园林公司和陕西星宝发动机有限公司。

      至此,星特浩不但完成了对整个电动东西及园林机器财产链的整合,并且奠定了中国在电动东西、草地园林机器和清洗机器方面的领导职位。

      随后,合金股份及其星特浩团体开始把触角伸向外洋:2000 年下半年,合金股份与美国第三大园林机器制造商 Murray 公司结成战略联盟,利用 Murray 成熟的品牌和遍及的销售网络,对国内小型发动机及其下游产物进行整合,通过 Murray 的销售渠道进入国际市场。

      经过这种大范围的收购整合,合金股份取得了骄人的业绩:合金股份已占领国内电动东西市场 60%的份额,产物在欧洲市场的占有率到达 20~30%,公司净利润从 1997 年末的 1860 万元增长到 1999 年末的 11847 万元,增幅达 537 元。

      整合"湘火把"

      1997 年,德隆受让株洲市国资局持有的湘火把 25.7%国有股权,成为其第一大股东,为其注入了生长"大汽配"财产的理念,把单一的火花塞产物改变为一个以汽车刹车系统、汽车点火系统、火花塞、特种陶瓷等为主体的系列汽车零部件及其机电产物体系。

      为此,湘火把也开始了它的整合行动:收购新疆机器进出口公司,拓宽了外洋销售渠道;收购了最有威胁的竞争敌手--美国最大的刹车片进口商 MAT 公司及其在中国的 9 家合资公司的 75%股权,从而得到了美国汽车零部件进口市场 15%的份额;通过相助企业和美国 EATON 公司、CATERPILLAR 公司商谈联合从事变速箱 OEM 业务,为 EATON 和 CATERPILLAR 提供配套办事;和德国知名铸造公司 EB商谈引进该公司的技能、治理,以联合投资形式,整合中国精密铸造业从而参加国际汽车零部件制造业。

      经过上述整合运动,湘火把不但使传统的火花塞等产物在国内的市场占有率到达了 40%,同时也成为中国对美汽车刹车片的最大出口制造商。公司净利润从 1996 年末的 164.5 万元增长到 8585.8 万元,增幅达 5219%。

      德隆要做战略投资者,不做战略投机者。把企业看成产物来做,不但把企业作好,并且以企业为平台,整合传统财产,作到第一,增加竞争力。

      整协力:核心力

      与其他企业投资理念相比力,德隆的差别之处是以资本运作为主要手段,通过对一两个企业的直接投资到达财产整合的目的,使传统财产在技能创新、财产组织及开拓国际市场方面取得较大的突破,在国际市场上发挥比力优势的作用并获取所产生的利益。追踪德隆的战略投资轨迹,很容易发明,德隆对

     一个传统财产的投资不是为了做一个产物而是为了生长一个财产:进入一个财产,不是寻求国内领先,而是得到世界市场份额。这种投资一个企业是为了整合整个财产、进入一个财产,是为了打开国际市场的投资理念是德隆乐成开发传统财产的重要原因。

      德隆的决策者认为,德隆的核心竞争力是整合能力。德隆的整合能力不是天生的,不是拍脑袋拍出来的,而是一大批高层专家的劳动结果和智慧结晶。德隆是这些智力资源的投资者和组织者,因而也成了这种智力资本的所有者和支配者。德隆正是凭借所控制的智力资本,实现对一个又一个行业的财产资本的整合。他们的效益主要不是产业利润或商业利润,而是整合利润。

      什么是整合利润?从德隆的实践看,整合利润主要来自于以下几个方面:

      第一,闲置生产能力得以充实利用。不少企业在德隆吞并以前,生产能力并没有得到充实利用。德隆进入后,由于资助开拓市场,特别是开拓国际市场,使企业的生产能力得以充实利用,由此带来的利润便是整合利润。

      第二,制止恶性竞争,淘汰不正当贬价的损失。新疆屯河和天山股份是两家旗鼓相当的大型水泥上市公司,相距不到 50 公里。由于双方各执己见,出现了恶性竞争。德隆控股屯河后,将屯河的水泥厂卖给天山股份,用卖得的资金再收购天山母公司的股权,进而实现了对两家上市公司的控股。得到控股权后,德隆团体全面实施整合意图:让天山股份重点生长水泥,屯河股份重点生长赤色财产。由于结束了恶性竞争局面,制止了代价损失,仅此一项就为被控股的企业每年增加收益 3000 多万元。

      第三,控制外洋销售网络,增加网络收益和品牌收益。如前所述,合金投资的产物卖给外国销售商的代价是 10 元、20 元,而外国经销商在美国市场可能卖到 90 元、100 元。德隆通过与毛瑞相助等方法控制外洋销售网络后,所得到的销售收入就不但仅是苦力收入,而是带品牌的收入。苦力收入与带品牌的收入之间是个巨大的差额。中国的电动东西在数量上占全球的 70%,利润只占不到 1%,就在于没有自己的销售网络,就在于这种销售收入中不包罗品牌。如果中国电动东西的利润也能到达 70%,将会带来多大的利润增量!沈阳合金以前的销售只有 3000 多万,利润 1000 万,据德隆的领导层预测,与毛瑞的相助一旦生效,销售收入就是 100 亿,利润空间就有 10 亿。

      第四,在整个行业内推行最优企业的治理模式,使整个行业的治理水平都到达最优企业的水平,由此自然会带来利润水平的大幅度上升。这种利润也是德隆的整合利润。如前所述,德隆的整合战略是,在目标行业内选择一两家最优秀的企业作为吞并东西,然后通过这一两家最优秀的企业实现对整个行业的整合。这样做的结果是,最优秀的企业的治理模式在行业内得以推广。如合金投资吞并新特浩,再通过新特浩对电动东西行业进行整合;又如,德隆直接吞并汇源果汁,以及正在吞并的另一家优秀的饮料企业,然后通过这两家企业对饮料行业的整合,都是上述思路的体现。接下去,德隆正准备对酱油醋行业进行整合。凭据上述思路整合的结果,被整合的行业全行业利润水平都市大幅度上升。

      第五,被吞并企业协同效应产生的收益。这一点在德隆被吞并的企业里已经很明显。如,对被并购企业进行资产增补,以到达最佳范围经济的要求;对被吞并的同类企业进行生产能力的整合,使产物生产工序越发专业化,资源配置越发优化;对被兼企业进行组织结构调解,淘汰治理条理,低落治理用度;将被吞并企业的科研开发进行会合,提高科研事情的效率。所有这些都市产生 1+1>2 的效果。由此增加的效益,同样是整合的效益。

     德隆模式:战略投资者的雏形

     资本运营的 3 种战略模式

      德隆模式:资本运营模式之一

      实践证明,资本运营确实已经成为许多企业由小到大、迅速生长的根本东西。从目前的现状看,中国企业的资本运营根本上可以分为三种模式:

      第一种是海尔模式。其突出的特点是运营主体拥有强大的财产底子,并围绕自己的财产扩展进行资本运营。吃"休克鱼",以文化整合为手段,形成海尔财产的"联合舰队"是主要特点。这就是我们常说的低本钱扩张。主要手段是:

     整体吞并,也就是依托政府的行政划拨实现企业的归并,比如对红星电器公司的吞并。

      品牌运作。海尔很擅长品牌游戏,以无形资产作为扩张手段是海尔的特色。所谓虚拟经营,既是品牌运作的一种高级形式,又是海尔"先开市场,后建工场"经营理念的具体体现。这种资本运营方法已经逾越了"吃休克鱼"的模式,而是通过强强联合,形成优势互补,新造一条"活鱼"。与杭州西湖电子团体的相助就是海尔虚拟经营的乐成实验。

      可见,海尔模式的资本运营走的是一条围绕财产以企业的低本钱运作为底子实现资本扩张的门路。这是我国大多数企业(如我国的家电企业)模仿的模范。

      第二种是德隆模式。其根本特色是充实利用了资本市场:首先通过买壳上市,改变上市公司的股权结构;通过注入优质资产调解产物结构,使上市公司的主业结构产生变革;进而,通过并购、托管、委托加工等形式,对上市公司所处财产进行整合,优化财产结构;最后,通过对销售网络和销售渠道的整合,扩大上市公司产物在国内外市场的占有率,形成范围化、垄断性经营。对此,德隆决策者认为,战略投资治理可以更快捷地树立企业的市场优势,事半功倍地强化其核心竞争力。

      同时,德隆通过整合财产和企业的连续生长能力,形成良好业绩,从而给公司的相关利益者带来回报,实现巨细股东的"共赢"。

      第三种模式为亿安科技模式。这是中国典范股市炒家的方法,目的是从股市圈钱,其主要手法是,通过受让或二级市场收购等手段掌握一个上市公司的大量股权,然后进行所谓的资产重组,进行项目包装,形成一个生长型或绩优型民众公司的形象,通过种种手段把股价拉高后迅速脱手,在股价高位上把大批股民套牢,将股权变现,获取暴利。这是典范的"零和游戏"。对付他们来说,股市是一个大赌场,是将众多散户的钱迅速会合在少数庄家手中的聚财器。亿安科技事件不折不扣地向人们展示了这种模式的灾难性结果。

      我们无意评价哪种资本运营模式的优劣,但大量事实证明了亿安科技模式的灾难性影响,这不但牵涉到大量的违规操纵,更严重地是它极大地损害了中小投资者的利益,破坏了市场经济的正常秩序和诚信准则,给资本市场造成扑灭性的影响。

      资本运营模式的四个特点

      上述模式的沉浮说明,在我国,一种有效的资本运营模式有这样几个根本特点:

      一是都有强大的财产支撑,不是完全的股市操纵。从现实来看,我国企业的资本运营要得到乐成并给企业带来可连续性的效益,须与财产支撑有紧密的有机联系。无论是海尔的以财产扩张为核心的资本运营照旧德隆的以资本市场整合传统财产,都是把资本运营作为一个战略手段,而亿安则明显缺乏财产的底子,所谓的投资项目还远没有财产化或底子不具有多少技能含量。最主要的是,在亿安模式里,财产仅仅成了一个"圈钱"的"故事配景"。我国许多进行资本运营的企业也同样患有亿安模式病症,在这些资本运营的运作主体眼中,资本运营就是炒股票和圈钱。

      二是具有整体的战略设计,不是为了短期的股市炒作。海尔与德隆模式尽管具有非常鲜明的差别特征,但却有突出的配合特点,那就是资本运营都是在久远的战略设计下进行的,整个资本运营战略的进行有着久远的战略目标和长期的设计和整体的筹划,并且这种战略设计不但仅着眼于国内的生长而是放眼于全球化的比力优势和全球性的生长趋势,是公司整体战略和盈利模式的一个组成部分和手段;而亿安模式则以短期炒作从股市赢利为目的,不但继承了前几年许多企业热衷"造名"的"传统",为了着名,大放"炮竹",并且更具危害性的是它是损人利己的行为,它的生长会导致资本市场的巨大风险。

      三是注重资金链条的完整性和现金流的通畅,不是依靠股市的冒险行为。尽管德隆、海尔的资本扩张是迅速的,但也是相对稳健的,其突出的体现就是注意打造稳固的资金链条,不但注意项目的选择和科学的论证以及长时期的考察,并且注意培育多元化的融资途径和风险防备机制,形成了中国财产资本与金融资本的新型结合模式,从而包管了资本扩张中现金流的通畅和资金链条的完整性。亿安科技"百元神话"破灭的直接原因就是炒作机构现金链条的断裂。

      四是强调资本运营历程中的并购整合战略,不是仅仅存眷并购行为自己。资本运营的一个重要手段就是并购,并购乐成的要害在于整合。许多并购行为的失败不在于并购自己的技能问题(包罗代价问题),

     往往是在并购后的整合出了问题,甚至迟迟不能形成有效的整合。而德隆、海尔在资本运营历程中都把整合视为非常重要的环节,甚至认为整合比并购自己更重要,海尔强调企业文化整合的重要性,而德隆则重视人力资本的整合与财产结构的整合。正是这种对整合的无比重视造就了海尔的连续生长和德隆的扩张奇迹。

      德隆模式:用资本运营进行战略性的财产整合

      德隆的资本运营主要有以下几个方面的特征和内容:

      一是充实利用财务杠杆进行遍及融资,注重创建金融资本与财产资本的有机结合体,既确保资金链条的康健,又可规避资本市场风险。

      德隆的乐成很洪流平上源于其对资本运营的深层认识,源于其对资本风险的存眷以及对融资环节的重视,他们知道,没有通畅的资金链条和康健的现金流,一切资本运营手段只能是理想,只能是巨大风险的代名词。因此,从介入资本市场的那天起,德隆就着意打造流畅的资金链条,就把连续的融资能力视为生长的引擎,以一个民营企业的身份创建了金融资本与财产资本的结合体。

      德隆的融资模式可简单地归纳为:一类是资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式;另一类是资产包管(子公司之间的包管、母子公司之间的包管)-融资-投资-再包管-再融资-再投资的连环模式。

      通过两类方法的连锁运用,初始资金释放出了强大的"核聚变"能力,推动了德隆的大范围资本流动。

      历来的经济学都强调要用最小的投入去取得最大的产出,从来也没有哪种经济学说过不投入就会有产出。现在中国的问题是除了我们国度的民营企业融资途径十分狭窄外,许多企业并没有创新性地充实运用金融杠杆,这也是一个重大的遗憾。在资本的来源上,就其大类来看可以分为两种:一是企业募集的资本;一是企业借入的资本。资本与债务的干系形成了资本的组合,因而,任何企业都市遇到这一对干系。尽管中国目前在资本与债务的干系上遇到了很大的困难,尤其是许多国有企业都出现了资不抵债的困难,但我们照旧要说,现代市场经济,是信用高度发达的经济,一个成熟的企业必须学会充实利用债权债务实现自己的经营目标。完全没有债务或不会利用债务就是对资本运作没有真正掌握。而德隆作为一家民营企业则是在创业时期便明白了正当公道利用债务这一财务杠杆进行融资迅速生长自己的极具金融意识的企业。

      当德隆生长成为一个庞大的企业体系后,德隆又充实利用自身庞大的资本实力通过种种包管方法为德隆体系的生长提供了源源不绝的资金,其中既有子公司之间的包管,也包罗母子公司之间的包管。如通过合金股份、湘火把的配合包管,合金股份所属的上海星特浩团体公司得到了共计 4 亿元贷款,确保了星特浩并购运动与整合财产的生长资金。

      最大限度地发挥财务杠杆作用进行遍及融资是德隆资本运作模式的主要特色之一,从而为德隆的生长提供了源源不绝的资金支持。

      二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方法连续并购上市公司。

     许多人问,德隆拿了那么多钱干什么?总裁唐万里说:"拿了钱干什么?我们都买了企业。从德隆创建那天起,我们这几个创业者从来没有分过一次红,我们把应该分的红利也都投入到企业里去了"

      那么,德隆是如何购买企业的呢?我们发明,德隆的并购模式主要有两类:

      一类是收购上市公司母公司的大部分股权,从而到达间接控制上市公司的目的,如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。收购者可能是德隆总部自己,也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。

      一类是直担当让上市公司大股东的股权,从而到达直接控制上市公司的目的,如对沈阳合金、湘火把的并购。

      与不少企业直接在二级市场收购股权从而到达控制目标企业的目的差别。德隆则主要是在一级半市场上寻找相助同伴,通过谈判方法受让股权。这种作法的明显特点就是并购的直接本钱比力低、比力稳妥,并且不容易出现违规操纵的问题。

      事实表明,德隆的并购战略是比力稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在"静悄悄"的历程中就完

     成了,并且结果也令股权转让者、中小股东等所有相关者得到了满意的效益。

      通过收购国有股权,德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火把,被证券市场上称为"德隆系",因为德隆控股的这三家上市公司的股价出现了神奇的飙升。三年多的时间里,屯河、合金、火把的股价分别上涨了 1100%、1500%和 1100%,以至股市出现了"有德则灵"的传说,哪支股票被认为与德隆有关,股民就簇拥而至。这种现象被称为中国股市上的"德隆现象"。

      这种少有的增幅究竟依靠什么来支撑呢?如果德隆是通过把一些所谓的优质资产装进这些上市公司,将股价拉升到高位后套现,我们就要理由说它炒作。然而,随着股价的平稳走强,我们发明德隆并没有套现,而是利用这些上市公司展开了更大范围的财产整合行动,使得这些上市公司相继成了财产整合的枢纽。从这里,我们可以发明了德隆资本运营的深层目的,而这个深层目的也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差别。

      三是以并购后的上市公司为核心,通过充实发挥其强有力的融资成果,对其所在的传统财产进行全球范畴的大范围整合,形成了一个强大的战略投资体系。

      德隆融资的目的是为了投资。

      投资什么?投资于成熟财产。

      德隆的财产战略思路是:以资本运作为纽带,通过企业并购,整合传统财产,为传统财产引进新技能、新产物,增强其核心竞争能力;同时在全球范畴内整合传统财产市场与销售通道,积极寻求战略相助,提高中国传统财产产物的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国传统财产新代价的发明者和创造者。

      凭据这一战略思路,德隆主要的投资力量在于成熟财产,如农业、制造业、金融业和旅游业,很少投资高科技财产。他们认为高科技风险大,是风险投资的东西,但不是现金流的提供者和强大财产体系的支撑者,进行整合的空间较小。

      德隆进行财产生长决策的一个根本依据就是站在全球化的角度看问题。他们选择一个财产、投资一个项目,首先从国际市场的需求和供给来思考项目的可行性,时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化看法差别于我们许多企业"走向国际市场"的"平面"看法,而是一种俯视市场的"立体"看法,不但仅是把国内的产物输出外洋或把外洋产物输入国内,而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择相助同伴。比如有的产物是把技能和配方输入美国,并购美国知名品牌公司,在美国生产,用美国的品牌;有的产物则在中国生产,在欧洲销售,用美国的品牌。

      唐万新一再强调:"德隆不但是做企业,更是做财产;做财产,要害在于做市场"。而德隆做财产的方法就是运用他们擅长的资本运作方法对现有财产的整合。

      "整合"这个词在德隆的文件中和德隆人的口中出现的次数最多--整合生产,整合销售,整合人才。而整合的利器就是并购。而并购又是资本扩张的主要手段和形式。

      从前述的整合行动可以看出德隆资本运营的内在特点:与我国大多数制造企业(如我国的家电企业)在国内随处建厂做起,一点一点打品牌、抢市场、转动生长的做法明显差别,德隆的做法充实利用了资本市场:首先通过买壳上市,改变上市公司的股权结构;通过注入优质资产调解产物结构,使上市公司的主业结构产生变革;进而,通过并购、托管、委托加工等形式,对上市公司所处财产进行整合,优化财产结构;通过对销售网络和销售渠道的整合,扩大上市公司产物在国内外市场的占有率,形成范围化、垄断性经营;同时,通过在全球范畴整合传统财产得到久远利润,实现公司的可连续生长。

      如上这种会合体现战略投资治理思想的资本运作模式,大概正是德隆体系从容应对参加 WTO 后猛烈国际竞争的信心之源。

      对付像德隆这种战略投资企业来说,股市则是财产整合的东西。德隆正是通过资本市场迅速得到了财产整合的资金,使自己整合财产的宏图得以实现;德隆正是以资本资本运作为杠杆,采取四两拨千斤的原理,通过层层并购,迅速取得了财产整合的控制权和操纵权,在不投资、不建厂的前提下,到达了财产整合乃至行业整合的目的。

      从这些意义上讲,德隆差别于我国传统的企业,也差别于我国股市中的一般庄家和炒家,它已经具

     有中国战略投资者的雏形。

      2000 年,湘火把、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。凭据国度有关规定,这是上市公司主业变革后必须履行的手续,但它仍然不失为一个有意思的信号:随着财产重组与整合的不绝深化,德隆也有意将它的战略投资治理理念和模式逐渐向下渗透,孵化出一批小德隆来。

      应该说,德隆财产整合经营理念,为新疆乃至中国的财产结构调解提供了新思路,即在市场经济条件下,政府不再充当经济结构调解的主角,而是以一个企业的重组为起点,培养龙头企业,进行转动吞并,从而突破市场盘据局面,发动全行业康健有序生长。

      德隆模式:战略投资者的雏形

      通过以上阐发,我们可以发明,与海尔、春兰等以财产经营为主企业的资本运营模式差别,德隆是从资本市场入手进入某个财产并该财产进行整合。前者往往是从强化财产优势入手借助于资本市场进行财产整合,后者则是以资本市场为东西进入传统财产并通过整合形成新的财产优势。因此,德隆不是普通意义上的财产经营者,很可能是中国战略投资者的一个雏形。

      从目前的现状看,德隆所做的无论是"赤色财产"照旧机电制造业或金融业根本上都是长线投资,中短期的项目也就是德隆所谓的"财务型项目"将全部转让出去。一个战略型投资者的雏形已经形成。

      此可谓典范的战略投资。德隆要做的是生长财产,通过财产的生长支持公司业绩。

      从德隆公司经济体现形式上来讲,它是一个投资控股公司,德隆公司走的一条路就是进行战略治理。德隆公司对上市公司要用战略家的眼光来进行久远的投入,只有这样才华最大化地享有投资带来的收益。只有业绩的增长才华使入主企业和德隆双双受益。

      德隆公司在经过了 14 年风雨历程之后,已根本解决了制约生长的三个瓶颈,即人力资源、国内市场的品牌和国际市场的份额问题,销售现已突破了百亿大关,今后德隆国际战略投资有限公司的定位就是"战略治理",具体地讲就是投资大偏向是对行业而不是对项目,争取在 3~5 年内,使销售额突破千亿元大关。"战略治理"这一战略定位体现了德隆与其它公司差别之处和德隆公司有别于其它公司的奇特性。

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