公司党代会党委工作报告-最新例文（26页）

公司党代会党委工作报告-最新范文

中国共产dXX局第五工程分公司第八次代表大会，是在全面贯彻d的十九大精神的开局之年，深入落实公司第十次d代会、实施 十三五 规划承上启下的关键年召开的一次十分重要的大会。

大会的主要任务是：以xx新时代中国特色社会主义思想为指导，学习贯彻d的十九大精神，认真总结分公司过去六年的工作;正确分析企业面临的形势，深入贯彻公司发展新阶段的治企思想，进一步明确未来五年乃至更长时期的发展目标和工作任务;选举产生分公司第八届d的委员会和纪律检查委员会;动员各级d组织和全体d员，不忘初心，牢记使命，夯实品质，创新发展，凝心聚力建设有思想、有实力、有温度的幸福家园，为在新时代建成中国交建一流的三级工程公司而努力奋斗!

现在，我代表分公司第七届d委向大会作报告。

一、过去六年的主要工作回顾

分公司第七次d代会是2011年11月召开的，至今已超过六年，过去的六年，在公司d委的坚强领导下，分公司d委着力提高把方向、谋大局、控风险、促发展的能力和定力，团结带领广大d员干部职工，深入贯彻d的十八大及历次全会精神，殚精竭虑，务实担当，强基固本，干在实处，胜利完成了第七次d代会确定的各项任务，推动企业进入了更大营销规模、更好质量效益、更强综合实力、更优创新成果、更佳品牌形象、更多员工受益的快速发展期，分公司荣获 全国五一劳动奖状 中国企业文化建设标杆单位 等称号，所承建的工程连年获得省部级科技创新奖和国家级工程质量奖项，共为公司输送重要骨干人才200余人，基本实现了公司领导对五分公司的寄望 致力打造成公司 资质支撑的梁柱 创新试验的基地 人才孵化的摇篮 d建文化的范例 综合发展的旗舰 。

(一)经济指标再次倍增，企业发展跃上新平台。

经营规模显著增长。经过六年的 有效经营 ，国内、海外片区稳步扩大;传统的路、桥、港、隧业务得到坚守，投资项目、内河沉管、园林绿化、跨海高铁大桥等新领域实现突破;共新承接项目94个，累计新增经营合同额673.63亿元，2020年实现经营合同额202.49亿元，较2011年增长97.43%，年均增长19.21%。

生产能力大幅提升。经过六年的 快速扩张 ，2020 2020年列入公司重点工程71项次;2020年完成企业总产值96.39亿元(2020年首超百亿)，是2011年的2.33倍，年均增长15.36%;在岗人均劳动生产率由2011年的274万元/人年，增加到2020年的693万元/人年，增长了1.53倍。

企业家底平稳增厚。经过六年的 精益运营 ，分公司资产总额由22.59亿元增长到56.64亿元，增长了1.5倍;经营性现金流持续好转，盈余现金保障倍数从较低水平提升到3倍;每年都实现公司考核利润指标，年平均完成利润1.28亿元，2020年实现利润是2011年的3.17倍;2020年获公司效益突出奖第一名。

施工装备不断扩能。经过六年的 更新投入 ，至2020年底，设备实际拥有量1028台/艘，资产总原值6.19亿元，总净值3.44亿元，设备新度系数为56%;国内拥有生产用周转材料价值1.72亿元，物资管理和服务的专业化、信息化、集约化，为打造有竞争力的供应链体系奠定了基础。

科技创新精彩亮剑。经过六年的 技术驱动 ，分公司获得省部级科技进步奖26项，授权专利112项(其中发明专利15项)，国家级工法2项、省部级工法13项，成果鉴定19项，中施协科技创新成果一等奖3项。

工程创优竞相绽放。经过六年的 品质打造 ，分公司获得鲁班奖3项，詹天佑奖3项，国优工程2项，全国金杯示范工程1项，省部级优质工程5项;获国家、省市级优秀QC小组62个，省部级节能减排示范工程5个;2次夺得公司 质量杯 。北盘江第一桥获第35届国际桥梁大会古斯塔夫金奖，这是五分公司参建工程首获国际大奖。

改革管理有序推进。经过六年的 适应调整 ，分公司本部拆分、撤销、设立、合并职能部门9个，建立了10个经营办事处，营销、盈利、保障、考核进一步系统化;资金管理系统全面上线运行，全面预算管理进一步得到强化;科学调整专业化服务绩效考核权重， 四大中心 与项目之间责权利关系进一步明晰;片区管理深入推进，项目管控模式与时俱进，分别匠成 扁平化、标准化，精干型、培养型，派驻制、专业班组制 等类别的管理团队。

风险防控逐步强化。经过六年的 识别预测 ，分公司努力找准发展与经营、廉洁、安全风险之间的平衡点，完善了从经营到生产、从合同到法务、从物资到设备、从试验到检测、从财务到结算、从审计到监察、从人资到维稳、从资信到新闻、从高层到基层、从国内到海外的 上下联动，全员参与 风险防范机制，质量、环境、职业健康安全、能源管理体系运行稳定，多个项目获 AAA级安全文明标准化工地 ，为企业实现健康发展奠定了重要基础。

和谐局面持续巩固。经过六年的 实事办理 ，在岗职工年人均收入较2011年增长了60%，年均增长8.23%;员工福利待遇得到保障，在职职工、退休人员定期体检全面得到落实，企业共缴纳 五险二金 20766.03万元(其中住房公积金企业缴费人均增幅达251.74%); 和谐家园 困难帮扶142人，发放帮扶金45.75万元;在重阳节、春节等时期慰问退休人员577万余元。项目上职工的工作环境、生活环境得到较大改善，员工的满意度显著提升。

(二)班子建设不断深化，人才开发展现新活力。

抓专题教育，严纪律规矩，领导班子的战斗力、整体合力、自我约束力不断增强。常态化坚持中心组学习。分公司d委每年都要策划6-8个学习专题，为中心组成员提供丰富知识大餐;两级中心组成员坚持集体学习与个人自学相结合，注重统一认识和解决思想问题。常态化开展 四好班子 创建。从统称四好领导班子创建，到开展 领导班子建设年 活动;从出台 三重一大 决策制度实施办法，再到制定d委会议事规则，d委一直致力于领导班子建设，6年共评选 四好班子 12个、 优秀班长 19人次。常态化开好民主生活会。为提升基层领导班子民主生活会质量，d委除了坚持每次指派人员参会，还从2020年开始实行民主生活会评级制，按照会前准备、会议过程、会后整改效果评分，设为ABCD四个等级。

抓制度落实，强规则闭合，干部队伍的选用关、素养结构、差异化考核不断完善。坚持年度考核领导干部。6年来，适时完善基层领导干部四大方面13项考核内容，注重考核结果的运用，累计考核干部1053人次，绝大多数为优秀或称职，免职2人，诫勉谈话7人次。推行基层干部分级管理。2020年分公司首创项目经理分级管理，当年确定3名A级、2名B级，并给予相应激励，2020年全面进入公司项目经理分级管理体系;2020年，分公司开始推行项目书记分级评级制;6年共评聘专家40名(其中集团和省部级7人)。

抓专业培训，给历练机会，青年人才的成长库、成材渠道、平台化学习不断丰富。6年来，分公司年均举办培训班(含外培)60余班次，共培训员工6968人次，年均培训率为42%;其中每两年举办一期青年干部培训班，共有141 人次参加，引进的体验式教学和结构化研讨等方式，增进了对后备人才的全面了解。共接收大学毕业生495名(其中海外班120人)，转正录用优秀青年派遣员工100人; 2020年底，主体员工中35岁以下的占52.5%，有海外工作经历的占41.2%，具有高级职称113人，拥有一级建造师97人、注册安全工程师34人;2020年较2011年主体员工总数仅增加67人，但本科及以上学历人员比例提高超过两成(由52%上升到73%)。6年来，一批新人加快成长，共提拔268人次(其中初次任职147人)，维护了骨干中坚力量支撑企业发展 梁柱 的稳定性。

(三)d建工作系统推进，特色活动彰显新魅力。

学习d章d规，学习系列讲话，学习上级精神，思想理论武装常抓不懈，学习型d组织建设水平不断提高。6年来，分公司d委围绕 三严三实 两学一做 等主题，开展学习教育实践，总体上实现了活动目标，促进了学习型d组织建设。在推进 两学一做 学习教育中，严格落实督导责任，严肃d内组织生活，严密开展d课教育162次，严查并按自动脱d方式处理了9名d员，进一步唤醒了d员意识。2020年3月，分公司率先启动使用 d员小书包 APP;在公司推广 d员小书包 后，分公司积极组织参与并认真督导基层完成学习与测试任务。

　d员小书包 使d员有效地利用了碎片化时间，实现了动态化学习。

服务生产经营，服务广大d员，服务职工群众，d员队伍活力得到激发，服务型d组织建设意识不断强化。2020年，分公司d委开展了以 为民务实清廉 为主要内容的d的群众路线教育实践活动，31个基层d支部450余名d员参加，通过群众提、自己找、上级点、互相帮等形式，教育活动当年即取得阶段性成果。如：企业负责人职务消费、业务招待费比上年同期均降低四成以上，公文处理效率明显提高，取消或简化了很多庆典仪式，大型会议不再安排桌餐、纪念品等等，班子成员工作更加务实、更加注重为基层为职工办实事，将主要精力集中到服务生产经营管理工作中，这一良好行为习惯从此保留至今，反 四风 亦成为常态。

创新阵地建设，创新工作方法，创新活动载体，特色d建品牌逐步形成，创新型d组织建设内涵不断丰富。一是持续推进项目d组织策划工作，新建项目d组织工作策划实现全覆盖，其中孝感项目、沌口大桥项目分别受到局级d建策划现场诊断;二是探索推进书记任管理者代表，通过召开d组织书记任管理者代表推进会来分享积累经验;三是不断深化特色d建活动，统一命名打造 燎原工程 并设计LOGO，推出了《燎原工程管理办法》，先后启动了 黄河颂 燎原d旗红，成贵d徽亮 等特色d建活动，丰富了 燎原工程 内涵，推动了基层特色d建活动在规范中风生水起。2020年，在公司统一特色d建品牌名称后，分公司d委率先在项目落地，新疆昌吉项目、伍家岗大桥项目先后举办了 XX先锋行 之 丝路我先行 燎原夷陵行 特色d建活动启动仪式，促进了两级公司特色d建活动的融合。

6年来，分公司新成立基层d组织60个(含巴国片区d总支)，签订d组织工作责任书58份;举办了3期d支部书记培训班，提拔、转岗d支部书记(副书记)24名;新发展d员76名。分公司d委荣获湖北省国有企业创先争优先进基层d组织称号。

(四)文化建设掷地有声，宣传文明增添新动能。

以促进文化落地和提升企业文化软实力为出发点，传承 六个起来 ，实施 五大工程 ，提高了企业文化工作的前瞻性、针对性与实效性。项目文化建设是企业文化建设的基石，多年来，分公司把推进 六个起来 ，作为项目文化建设的优良传统而一直传承中。实施公司文化传播工程。广泛应用中国交建VI系统，深入解读和传播公司行文化理念;每年为新入职员工举办企业文化知识讲座，传播公司发展史;每年设计一个或征文或演讲或抢答赛活动，传播年度关注主题。实施项目文化策划工程。将项目文化策划与业主开展的标准化建设相结合，实现新建项目文化策划全覆盖，规范、简约、大方展示企业形象。实施专项文化提炼工程。编印了礼仪文化、品牌文化手册，使分公司专项文化书籍增加到6册;设计、推广 品质成就未来 服务品牌LOGO，促进了公司文化落地。实施片区文化梳理工程。通过对传统片区、海外片区及拳头产品，桥梁工程、铁路工程及其管理成果进行梳理、总结，制作成PPT，随时为生产经营服务。实施管理文化调研工程。从2020年开始，分公司每年都要组织十多项管理课题调研;2020年首次召开企业品牌打造与维护专题研讨会，发布论文29篇，提升了广大政工人员对品牌文化的思考和总结能力;以 游弋工作室 为代表的课题调研，其研究成果《特色活动 创造活力》获湖北省企业d建研究会一等奖。分公司首获公司 企业文化建设工作先进单位 。

以统一员工思想和扩大企业品牌商誉力为落脚点，注重 内外联动 ，做好 持续传播 ，增强了宣传思想工作的把握力、引导力、感染力。6年来，共购买刻录理论学习光盘90套(720张)，购买发放理论书籍3095册，制作会议精神PPT课件23个，两次组建宣讲团进行了17场次宣讲活动，组织召开了2次d建思想政治工作研讨会(收集论文76篇)。面对宣传报道工作新形势新挑战，分公司除了适时编发报道重点、适时召开专题会议、适时进行现场指导外，还强化了上下 内外联动宣传，加大了运用微信平台与视讯手段的实践力度。6年来，项目部共创办工地小报35种;分公司在集团内两级公司平面媒体发稿、在公司网站登录视讯均保持前列，近年来开始重视的微信平台发稿及主流社会媒体外宣工作，成效明显，更好地扩大了企业社会影响力。

以塑造时代新人和增强企业社会影响力为着眼点，坚持 企地共建 ，开展 道德讲堂 ，促进了文明创建工作的多样化、动态化、持续化。6年间，分公司集体及职工个人累计缴纳税金96058.61万元，累计筹集定点扶贫捐款29.52万元;在面对武汉连降暴雨、长江水位节节攀升时刻，在汉单位成立抢险突击队，勇担抗洪抢险重任，赢得当地赞誉。各项目部在建桥修路筑港、严格履行合约的同时，积极践行社会责任，不断撒播爱的种子。西成铁路项目为贫困农户提供 爱心公益岗 ，坚定了老百姓快速脱贫的信心;蒙内铁路项目科学救助落入泥潭的小象，得到了当地环保组织的称赞。自2020年8月在本部首次启动道德讲堂活动以来，以物流中心为代表的各基层单位，累计开展道德讲堂60堂次，营造了 讲道德，做好人，树新风 的浓厚氛围。分公司获得中国交建文明单位、武汉交通运输行业 文明创建先进单位 称号;公司报送的(沌口大桥项目部拍摄)《桥 缘》在 中国梦 劳动美 第四届全国职工微影视大赛中荣获铜奖。

(五)责任意识自觉强化，监督防控探出新模式。

从层层推进 一岗双责 ，到全面落实 两个责任 ，在责任边界进一步清晰的同时，分级分类 防火墙 不断扎紧。分公司d委严格落实主体责任，为纪委履行监督责任提供坚强保障，坚持每半年召开一次d风廉政建设专题会，将落实 两个责任 的各项要求列入年度《d风廉政建设责任状》;制订了《两级领导班子d风廉政建设责任清单》，开出了7大类107项 责任清单 。6年来，分公司两级领导班子成员共签订责任状1075份;组织任前廉洁谈话380人次，d员干部年终述廉1237人次。

从廉洁宣教 内化于心 ，到清风文化 固化于制 ，在内涵层次进一步提升的同时，廉洁自律 紧箍咒 不断上紧。6年来，分公司开展的 d风廉政宣教月 活动，紧扣上级主题，共有4000余人次接受教育，制作的廉政宣传展板、学习廉洁文化读本、观看警示教育影片、参观红色教育基地、组织d规d纪知识测试、征集反腐倡廉书画作品、借助各种平台发布廉洁新规阅读任务等等，营造了风清气正的氛围;通过拍摄 清风工程 系列微电影，创编廉教系列专刊《清风苑》，编发《守纪律 讲规矩 d员领导干部廉洁从业新规》，坚持开展企地共同预防职务犯罪活动，进行年度廉洁问卷调查等等，丰富了 清风工程 特色品牌内涵。这六年，盯住元旦春节、五一端午、中秋国庆等年节假期，累计21次专门印发廉洁过节 多条禁令 针对项目主材消耗盈亏分析上报数据失真责任追究处理、禁止d员干部带彩打牌娱乐、所属各单位负责人履职待遇业务支出管理等方面，累计出台相关制度21项。

从监督管控 问题导向 ，到执纪问责 抓早抓小 ，在源头防腐进一步强化的同时，正风肃纪 高压线 不断拉紧。分公司先后对行政车辆租赁、招待费用报销、公款办理消费卡等情况开展全面或专项治理共12次;纪检监察部门累计参与物资设备采购、工程劳务分包等招标监督700项次，参与废旧物资处理213次;组织开展成本控制、安全生产基础工作落实等17项专项效能监察，开出整改项100多条，完善制度流程10余项;基层单位累计开展效能监察立项200余项。西宝客专混凝土综合管理效能监察项目，被评为 湖北省国资委效能监察优秀项目 贵州片区主材消耗核算管理专项效能监察，被作为先进经验在公司交流。6年来，分公司纪委依据公司问责管理办法，对11起典型案例共计35人进行通报;收到信访举报23件，均已按照 五类方式 进行处置;45名d员干部主动上交礼金礼品折合人民币43.23万元，拒收礼金100余万元。

(六)群团工作健康发展，职工服务建功新时代。

群众性经济技术创新创效活动，助推企业树品牌，引导职工建功业。6年来，分公司组织开展劳动竞赛144次，共有1.6万多人次参与，有效促进了生产;组织技能比武12次，涉及安全、商务、投资等8大项业务，有效塑造了典型;建立了9个创新工作室，工作团队从技术创新、管理创新延伸到文化创新，有效创树了品牌。共获得12项省市级劳动竞赛先进单位(集体、班组)称号;13项省市、国家级 安康杯 竞赛优胜单位(班组)称号;30项省市、全国 工人先锋号 新增省市级劳模(五一劳动奖章)23名，3人荣获 全国五一劳动奖章 。

创造性推进和谐家园文化建设，彰显工会新特色，找回员工自豪感。2020年，工会杂志改版为《家园》，通过精编细作，现已成为员工喜闻乐读的公司文化刊物。2020年，创立职工服务中心，通过开通 员工服务在线 和建立《留守子女联系卡》，适时为一线员工和双职工家人服务。2020年，组建 可乐 文艺小分队，将 送清凉 与 送文化 完美结合，6场巡演增进了与项目上1000多名员工的互动交流。2020年，以 五个家园 为抓手，出台星级家园管理办法，推进了基层工会工作创新和家园文化建设成体系化。2020年，首次将技能比武延伸到协作队伍，举办了 家园 沌口工匠杯 起重和焊接技能比武活动，拉近了与合作伙伴的距离。2020年，出台《职工服务手册》《困难职工帮扶管理办法》，通过 五必谈、五必访 制度，加强了人文关怀与心理疏导。6年来，工会还坚持开展了 家园杯 文体系列比赛、 庆三八 家庭系列评选、 我爱我家 DV系列拍摄、 夏送冬送 温暖系列慰问、 和谐家园 平台系列帮扶、海外员工家属系列联谊等活动，发展的成果，组织的关爱，家园的温度，通过各种群体、各种渠道不断分享、传递、升温。分公司获得武汉市 和谐企业 十佳示范服务中心 称号。

针对性激活团青工作实践载体，凝聚青春正能量，焕发青年新活力。6年来，分公司团委通过出台《青年思想引导手册》、进行青年思想状况调研，深入开展 青年文明号 青年安全生产示范岗 青年五小科技攻关 以及青年座谈会(杰出青年面对面)、青年辩论赛、青年讲坛、青年读书荐书、 青年文化周 、 连心桥 志愿服务、青年外语大赛、评选 青年职业标兵 等活动，为青年员工交流、成才成长提供了平台。分公司团委荣获湖北省企业团工委 54红旗团委 称号，赤石大桥青年突击队荣获 全国青年文明号 ，赤石大桥、深茂铁路项目荣获 全国青年安全生产示范岗 。

二、六年来积累的基本经验

六年来的工作总结，为我们加深了对分公司实际情况的认识;六年来的发展成绩，为我们坚定了新时代实现新发展的信心;六年来的辛勤耕耘，为我们积累了十分宝贵的经验。

1、必须始终坚持d的领导，把d建工作与企业中心工作深度融合起来。国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是我们d执政兴国的重要支柱和依靠力量;d建工作是国有企业的独特政治资源，是企业核心竞争力的有机组成部分，是实现企业科学发展的关键因素。企业d建工作从来就不是虚无缥缈的，也不是抽象的，历来是具体的、实际的，为解决企业生存和发展问题服务，始终把提高企业效益、增强企业竞争力、实现国有资产保值增值作为d组织工作的出发点和落脚点。分公司各级d组织主要通过引领政治方向、发挥参谋作用、管理干部人才、行使监督职责、领导群团工作等方式发挥d的领导作用，把d建工作与企业中心工作深度融合起来，与企业经营管理主体各自承担不同的治理责任，确保了企业国有性质不变、确保了企业正确发展方向、确保了企业健康肌体、确保了企业改革发展动力。

2、必须始终坚持管理协同，把自我定位与公司发展战略有机结合起来。中国交建是强有力的品牌支撑平台，作为XX局的主力分公司，我们积极配合公司全面协同 五商XX 战略，为集团全面建设具有国际竞争力的世界一流企业的宏伟蓝图，为集团在世界500强企业中争先进位的发展气势，而感到欢欣鼓舞。公司是最稳固的资质依靠力量，作为XX局业务发展较为全面的综合型分公司，我们始终与公司同呼吸共命运，不断改革创新，从落实 三分天下 、建设 品质XX ，到实施 海外优先 、推进 做实管理 ，再到打造 建筑业一体化服务商 率先建成世界一流企业 ，我们努力在思想上上下同心、战略上一路同行、管理上殊途同归、文化上异口同声、情感上风雨同舟，致力于打造 升级版 的XX旗舰公司，逐步走出了一条与市场发展方向、与集团发展脉搏、与公司发展步调、与员工发展呼声相一致的可持续发展之路。

3、必须始终坚持有质发展，把有效经营与市场营销资源合理整合起来。我们全力支持集团战略布局、全力配合公司集约经营步调，不仅仅是实现全集团、全公司利益最大化，也是为了更好地分享集团和公司高水平发展的成果。市场开发追求 有效经营 ，就要紧跟国家战略、宏观环境、品牌优势抢占市场;紧跟集团和公司经营思路、全方位协调沟通、借力高端对接市场;紧跟投资动向、利用技术、产品优势创造市场。工程项目追求 有效管控 ，就要继续强化基础管理、项目管理、财务管理、绩效管理、采购管理，坚定实施管理链条延伸的模式，拓展项目收益渠道，提高企业竞争能力。企业指标追求 有效增长 ，就要优化营销系统、盈利系统、保障系统、考核系统，对内整合人才、技术、质量、资本、装备、物资、信息化等要素资源，对外整合利益关联方、技术联盟、供应链、分包商、咨询服务等平台资源，推动企业高质量发展。

4、必须始终坚持问题导向，把攻坚克难与强化激励约束适时闭合起来。作为XX人，多年来我们始终保持了搏击市场的灵气、攻坚克难的勇气、务实创新的锐气、不忘初心的志气;始终凝心集智转换发展动力问题而绝不会掩盖问题，千方百计化解发展矛盾问题而绝不会回避问题，敢于正视保护发展环境问题而绝不会否认问题，内外联动拓展发展格局问题而绝不会漠视问题，及时解决分好发展成果问题而绝不会拖沓问题。使得在项目受到自然灾害侵袭、资金严重短缺、人员流动频繁、安全质量追责、廉政风险考验、内部社会稳定以及海外项目防恐、PPP项目落地时间过长及政策调整等重大问题面前，我们既没有安于现状，也没有因难而退，而是直面挑战，成功将难题、压力一一化解。与此同时，我们积极践行公司倡导的 以价值创造者为本 的理念，运用好激励约束机制，重奖为企业做出突出贡献者，鞭笞不思进取者，惩处失职违纪者。

5、必须始终坚持文化引领，把思想先导与鼓励务实担当更好契合起来。面对国家政策与市场环境变化，面对新形势下d中央对国企的新要求，分公司高扬时代主旋律，积极践行社会主义核心价值观，大力弘扬 工商兼容 文化， 工 的市场在巩固中不断拓展， 商 的气息在积累中持续强烈;大力弘扬XX行文化，激励员工发扬 行走天下 的开拓精神，践行 为天下行 的企业使命，履行 行善立德 的社会责任，坚定 我能我行 的文化自信，进一步提升了分公司的凝聚力和战斗力，提升了在业内的影响力和在市场中的生命力。与此同时，无论领导班子成员是否有变化，但分公司d委始终坚持开展 四好班子 创建活动没有变，始终坚持实时召开两级领导干部民主生活会没有变，始终坚持开展年度干部考核制度没有变，不仅形成了健康向上的d建文化，营造了干在实处的强大氛围，也促进了广大员工养成务实担当的良好习惯。

6、必须始终坚持成果共享，把家园建设与以人民为中心内在凝合起来。分公司d政工团结一心，始终坚持科学发展观，特别注重企业保持稳健发展、安全发展、惠民发展、和谐发展，努力使广大员工都能在发展中得到更多实惠。从2011年开始连续四年提出为员工办 十件实事 ，到之后 为员工办实事 成为常态化;从确保职工民主管理的知情权、参与权和监督权，到坚决落实职工休息休假权利;从逐年提升薪酬标准和保障福利待遇，到大量提供培训和发展机会;从不断提升职工生活质量，到不断改善员工工作环境和营造和谐奋进氛围;从关键岗位向主体员工倾斜，到实行派遣员工在内的成长成才机遇全覆盖;从关注在岗员工的冷暖安危，到通过 和谐家园 帮扶机制关爱弱困群体，充分体现了分公司坚定贯彻 共同建设，共享发展 和 以人民为中心 的思想，也大大提升了员工对企业发展的认同度、满意度。

同志们!过去六年的成绩来之不易，经验更是弥足珍贵。这是公司d委正确领导和关心支持的结果，是分公司广大d员干部职工砥砺奋进的结果。这些成绩的取得，离不开分公司行政班子的全力支持，离不开工会组织的鼎力相助，离不开全体d务工作者的倾力奉献，也与历届领导班子、广大退休人员接力打下的发展基础密不可分。在此，我谨代表五分公司第七届d委，向所有关心支持分公司建设和发展的同志们，表示衷心的感谢和崇高的敬意!

在庆贺取得优异成绩的同时，也要清醒认识到分公司发展过程中存在的一些突出问题：对基层d建工作认识不足，部分单位d建工作的影响力和推动力不够;企业深化改革氛围不够浓厚，创新发展能力还需加快提升;生产经营面临新挑战，风险管控、精益运营、提质增效还有大量工作要做;人才发展体制机制不够灵活，适应性人才培养与企业发展需要还存在一定差距;部分领导干部对全面从严治d和反腐败形势认识还不到位，企业廉政风险依然存在;广大员工对美好生活的向往空前高涨，发展成果共享机制有待升级。

面对这些问题和挑战，面对员工对美好生活的新期待，我们必须始终保持清醒头脑，并在今后工作中着力加以解决。

三、以xx新时代中国特色社会主义思想为指针，深入贯彻新时期公司的治企思想，全面开创分公司建设有思想、有实力、有温度的幸福家园新征程

中国特色社会主义进入了新时代，我国经济发展也进入了新时代，在国际国内竞争激烈、变革加剧的市场环境下，在公司加快转型升级、全力打造建筑业一体化服务商的新形势下，今后一定时期，我们要在形势变化中捕捉新机遇，在思则有备中应对新挑战。

一是要正确把握集团加速向 全球化的XX 演进、 一带一路 市场以基建行业为首的投资、沿线当地特别希望把交通及城市基础设施做好的机遇;又要清醒认识到沿线一些国家的政治和法律体制不太健全，包括基本经济情况、法律框架、税收政策的稳定性和成熟度较差，部分国家政府发生更迭等风险。

二是要正确把握中央着力加强供给侧结构性改革，将发展方向锁定新兴领域、创新领域，实施乡村振兴战略，实施区域协调发展战略，保持一定规模的基础设施建设，创造新的经济增长点以及建设 交通强国 等机遇;又要清醒认识到工程建设不再是简单的工程承包的关系，其中包含投资、建设、运营法律关系，客观上要求基建企业必须进行管理升级的挑战。

三是要正确把握我国中长期基础设施投资仍然有巨大的空间和潜力、目前增速仍然保持在两位数以上，以及PPP项目多为公共基础设施，未来几年将释放数万亿的资金需求，货币政策继续保持稳健中性，以PPP模式为代表的基础设施投资仍有稳定发展空间的机遇;又要清醒认识到我国经济新常态呈现的速度换挡、结构调整和动能转换特征，以及金融监管新规陆续出台，金融市场结构性趋紧，PPP项目实施难度加大，一体化服务能力要求更高的挑战。

四是要正确把握公司打造 六位一体 建筑业一体化服务商的发展定位，率先建成世界一流企业的战略实施，对市场开发、产业发展、路径选择和各类创新资源配置的战略经营导向，大力加快 转产、转商、转场 步伐的机遇;又要清醒认识到分公司核心竞争力不够凸显，核心业务有待形成，品牌特色有待成熟，传统市场深耕和新的区域培育难度加大，公司内部竞争生态同样激烈的挑战。

五是要正确把握过去几年借力中国交建、XX局总部，分公司硬实力和软实力显著增强，为未来五年乃至更长时期发展打下坚实基础，公司领导寄望五分公司成为公司新发展定位和新战略实施坚强支柱的机遇;又要清醒认识到自身存在竞争性人才变动大、人力资源紧缺特别是高端国际化人才不足，以及项目盈利能力不强、安全环保履约信用风险考验等现实问题。

与此同时，公司在第十次d代会上明确提出在中国交建内率先建成世界一流企业的宏伟蓝图，并对标国务院国资委提出的世界一流企业应当具备的13项关键要素，将其作为自己的行动指南。这就是：规范的公司治理、突出的主业和竞争力、自主的核心技术、明显的新兴产业优势、较高的跨国指数、知名的国际品牌、合理的经济规模与较强的盈利能力、健全的激励约束机制、集中有效的管控模式、完善的风控体系、较高的管理信息化水平、学习型组织、先进独特的企业文化和较强的社会责任。虽然世界一流企业主要是集团化公司之间的竞争，其核心要素指标也可能会发生一些变化，但作为 旗舰公司 ，五分公司理应在同级公司平台上，参照要素指标，提升创新能力、协同能力、整合能力、风控能力，夯实人才基础，练好自身内功，担当起打造世界一流优秀企业并走在前列的重任。

针对分公司发展面临的新形势新特征，制定和实施未来五年发展规划的指导思想和基本思路是：以xx新时代中国特色社会主义思想为指导，认真学习贯彻d的十九大精神，坚持 稳中求进，优质增效 工作总基调，践行五大新发展理念，深刻领会中国交建 五商XX 战略和 三者 定位、 三转 实施路径的意蕴，深入贯彻落实公司第十次d代会精神和公司发展新阶段的治企思想，围绕公司统筹推进 七个全面 的总体布局和全面推进 十化 建设的战略部署，按照 十大目标 九个一流 工作方针和部署，不忘初心，牢记使命，夯实品质，创新发展，在公司打造建筑业一体化服务商的发展定位实施中 坚定响应，有所作为 ，在公司率先建成世界一流企业的战略目标进程中 匠成支柱，争当先锋 ，为在新时代建成中国交建一流的三级工程公司、共建共享 有思想、有实力、有温度 的幸福家园而努力奋斗，以实现高质量发展的优异成绩迎接中国共产d建d100周年，凝心聚力谱写好中华民族伟大复兴中国梦的 航五 篇章。

发展定位：充分履行生产运作中心和利润中心职能，经营为先、生产为要、文化为魂、价值为本，实现思想与管理链条联通联动，成为公司建筑业一体化服务商业模式下经营深度参与者、项目优质实施者、文化坚定践行者。

发展方针：专注工程，突出主业，协调发展。

未来五年的主要奋斗目标是：(212321 十大目标)

年新签合同额150-180亿元，至2022年末稳住200亿元平台(其中海外板块经营贡献度占30%)，力争五年共新增合同总额超过1000亿元。

年完成施工总产值90-100亿元， 2022年末达到120亿元(其中海外业务生产贡献度占30%)，力争五年共完成施工总产值突破600亿元。

年均实现利润超1.5亿元，2022年末突破3亿元，力争五年共实现利润总额超过10亿元。

企业综合实力在XX局内位居前2名，在中国交建交通基础设施产业施工板块三级工程子(分)公司中进入前10名。

坚持在效益增长的同时实现员工收入同步增长、在劳动生产率提高的同时实现劳动报酬同步提高，让改革发展成果更多更公平惠及全体员工，确保在岗职工人均年收入递增8%以上，工作和生活品质明显提升，职工获得感、幸福感更加充实、更有保障。

以价值创造者为本，实施多样化绩效考核模式，创造良好的人才成长环境;企业员工队伍结构更趋合理，人才数量和素质满足企业发展需求，到2022年末，员工总量控制在1600人左右，管理人员大学本科以上学历达到80%以上，参与过海外项目的人员达到分公司一线员工总量的1/2。

卓越绩效管理模式有效运行， 平安XX 理念得到践行，重大风险得到管控，精益运营能力得到提升，企业创新能力、可持续发展能力大大增强;争创省部级以上优质工程奖5项以上、省部级科技进步奖20项、省部级工法10项;争创省级安全生产先进单位。

提升本部工作质量，按照公司总部要求加快适应性组织建设，努力实现机关服务价值最大化，创建分公司级一流总部。

培育优秀企业文化，深化专项文化建设，推进企业、员工、家庭、自然、社会及相关方与工程建设和谐共生，员工满意度逐步提升，企业凝聚力显著增强，再创公司企业文化建设先进单位。

积极创先争优，推进 两学一做 学习教育常态化制度化，d委的领导作用、基层d组织的战斗堡垒作用和d员的先锋模范作用得到充分发挥，再创省级先进基层d组织。

第七次d代会提出，努力把分公司建设成为 更具特色、更高品质、更加幸福 的XX旗舰公司，经过六年多的奋斗，我们基本实现了这个目标。但 三更 的标准是发展的， 旗舰 的衡量也是动态的，公司的升级打造永远在路上。进入新时代，分公司将按照 三步走 进行发展布局。

第一步，五年后，也就是在建d100周年之后，分公司 更具特色、更高品质、更加幸福 的企业内涵更为鲜明、更加丰富、更可持续，在公司建设世界一流企业的进程中走在前列，匠成中国交建交通基建领域发展最全面的一流的三级工程公司。

第二步，经过十多年的努力，也就是在建局80周年时，分公司特色、品质、幸福指数进一步提高，建成真正 有思想、有实力、有温度 的幸福家园，匠成国内全面领先的工程建设企业。

第三步，在此基础上，再经过20年的努力，在建局100周年时，分公司在中国交建三级公司中，硬实力和软实力全面争先进位，匠成现代化、智能化、国际化的大型工程企业。

在 第一步 奋斗目标布局中，分公司 关键要素指标贡献度 为：路桥业务在国内外同行业具有较强竞争优势，桥梁建造能代表中国水平，公路和隧道施工管理能代表公司水平，这三项核心业务在集团内均走在前列;市场布局在国内至少稳定2个省份，在海外至少扎根2个国家，经营规模、产值规模分别达到公司总规模的20%;分公司核心业务和海外水工业务具有较强价值创造能力，经济效益在主力子(分)公司中位居前2名;以信息化为主要手段的生产管控体系在主力子(分)公司前列，风险管控成为覆盖全过程、全方位、全员的管理，为企业可持续发展提供保障;基本建立起学习型组织，吸引和保留人才的能力走在公司前列;社会责任有效履行，d建与企业文化品牌在公司叫响、在集团内有一定知名度。

围绕上述指导思想和目标要求，未来五年乃至更长时间必须重点把握和认真抓好以下九大方面工作：

(一)解放思想，开阔视野，坚持集约经营，聚焦提质增量，协同公司建筑服务一体化，努力建设一流的经营体系。

世异则事异，事异则备变。进入基建大变革的新时代，企业所处的市场环境，所面临的经营形势，所面对的履约要求，所涉足的边界条件已经发生了重大变化，我们必须解放思想、开拓视野，适应环境、把握机遇，超前谋划、赢得主动，统筹协调、安全应对。在认真研究公司划定的 积极参与、审慎参与、禁止参与 项目经营 三条界线 的基础上，我们要抢抓 三类机遇 。一是要抢抓集团国有资本投资公司试点和公司 打造建筑业一体化服务商 发展定位中 三转 的改革机遇，有机扩大产业版图和业务集群。二是要抢抓央企 做强做优做大 的战略机遇，在集团主动扛起践行 走出去 战略主力军的大旗下，积极参与 一带一路 海外重要节点工程、产业园区、自由贸易港建设，在建设 交通强国 、推进新型城镇化和城乡统筹发展的 XX方案 落地中，努力分一杯羹，在京津冀协同发展、长江经济带战略布局中，寻找营销商机。三是要抢抓新时代建设 美丽中国 实施乡村振兴 破解区域发展不平衡 特色城市群建设 大湾区发展 军民融合发展 等带来的产业机遇，积极向城市群、向中西部、向大湾区、向军民共建项目、向环保康养领域进军。

下一阶段经营工作总体思路是：完善一个机制 紧紧围绕公司打造建筑业一体化服务商，持续优化和完善分公司精益经营机制。实现两个推进 推进公司战略经营落地和高质量发展(诚信体系完善、市场把脉精准、经营基础扎实、XX品牌彰显);推进经营工作的质量变革、效率变革、动力变革。紧跟三转进程 紧跟公司全面加快 转产、转商、转场 进程，拓宽 进城 入湾 出海 发展空间。着力四类业务 巩固深化传统业务(桥梁、公路、铁路、隧道、市政等)、统筹发展海外业务、积极参与投资项目业务、有机拓展新兴业务(园林环保、机场场道等)。要通过构建适应性组织和一流的经营体系，做到市场有跟踪、项目有评估、投标有质量、履约有保障的系统推动;通过精益经营、转型升级，实现高质量、有效益、可持续的增长。

具体经营策略是(十大经营方略)：强化 集约经营 ，发挥经营联动，整合经营资源，打通经营全链条，提升集约化经营能力。善用 协同经营 ，紧跟集团区域总部、公司事业部、区经公司、经营性办事处，做好营销职能对接，工作支撑到位，参与新业务新领域项目合作。坚持 有质经营 ，做好经营源头筛选，优先经营公司划定的 积极参与 类项目;加强政策分析和市场研究，总结推广投标技巧和策略;加强市场开发与商务管理等部门联动，建立标前策划制度，提高投标质量;严格标前评审标准，强化标前标后成本差异分析和管控;提升整合运作设计施工总承包项目能力，不断提高项目经营质量。做实 品牌经营 ，立足在建项目，以优良的质量和标准化管理，让业主满意，通过 桥品牌 铁路品牌 海外业务品牌 以及品牌团队、品牌员工来拓展市场空间。完善 网点经营 ，加大重点区域营销布局，拓展营销新区域，丰富市场信息来源，充分发挥办事处的深度经营作用。不忘 全员经营 ，坚持齐抓共管，强化全员营销，对内精耕细作，对外联盟联合，积极利用人脉优势，开展重点项目专项经营并确保中标。重视 高端经营 ，提前谋篇布局，做好对接服务，筛选优质投资项目，进一步拓展投资市场。注重 辐射经营 ，树立 生产就是营销前线 理念，依托在建项目，关注潜在项目，巩固传统市场基础，稳定现汇项目增量规模。发挥 联动经营 ，加强在建铁路项目和营销片区联动，强化履约服务意识，注重平时与业主高层沟通互动，力争在传统片区铁路局集团管辖范围铁路项目再结硕果。加强 海外经营 ，依托公司紧跟集团 海外优先 战略，紧靠 一体两翼 海外平台，积极寻找与国内优秀企业及相关政府部门 抱团出海 机会，深耕 一带一路 金砖+ 成熟区域，不断提升海外经营质量，努力扩大海外营销规模。

五年内，夺得一次公司 经营杯 ，桥梁、公路、铁路、隧道、市政业务领域能够保持市场竞争力和社会影响力，园林环保、机场场道业务与服务具有前瞻性和拓展性;海外经营 一体两翼 协同能力、海外项目资源整合能力、海外工程技术引领能力、海外业务风险管控能力在中国交建内展现出一流的水准，海外业务结构相对单一状况得到改善，力争实现桥、隧等业务的突破。

(二)创新驱动，转型升级，加快信管融合，凸显技术引领，协同公司平台支撑信息化，努力建设一流的管理体系。

d的十九大报告中50余次强调创新，明确提出了创新是引领发展的第一动力。创新是多方面的，技术创新更能打破常规，我们要努力做公司创新驱动发展战略的坚定执行者。

完善科技创新体系与机制，不断增强科技创新变革动力。要深度契合公司 十三五 发展战略和第十次d代会精神，立足行业发展趋势，把眼光放到空间更大、更重要的新技术、新方法、新手段的应用和创新上，实现以科技创新推动市场、开拓市场、引领市场。要发挥技术中心在技术创新工作中的引领作用，重点项目要派专人从科研课题申报到科技成果总结全过程跟踪参与;要改进向外学习和技术交流的方法，加大交流频次，提升交流层次;要整合有利资源，同步行业先进技术。有机融合施工技术方案和专项施工方案，搭建技术保障、安全评价、检测检验、安全培训、风险评估、咨询服务、应急管理技术支撑平台，加大公司技术标准化项目成果转化应用的参与度，加快技术装备升级改造及重要船机设备安全监控管理系统、北斗导航定位系统的安装应用，推进 科技强安 工作。要建立技术骨干激励机制，通过推行专家受聘、工程师分级、技术创新团队褒奖等形式体现价值创造，培养造就一批科技领军人才、青年科技人才，着力建设一支稳定的、高素质的一线技术队伍。尝试总部主导、片区管理、专业支撑的技术质量管理模式;加强对长大线路、隧道工程的质量管控和检测力度;探索PPP项目、海外项目、联营项目技术质量管理办法。要主动响应 绿色施工 理念，强化过程管理和技术创新，通过技术保障措施尽量降低施工过程对环境的负面影响，以 创典型、推工艺、抓负面 为主要手段，每年选取至少1个新开工项目为环境保护、绿色施工创建示范项目。在强化总部技术服务支撑功能、实现产研结合的基础上，实行技术中心人员 轮换制 ，将分公司技术中心打造成 及时服务支撑现场技术的 集散地 、配套成熟现有技术成果的 速成班 、吸引基层技术人员深造的 大熔炉 、培养输送高端技术人才的 储备库 。

未来五年，分公司 创新工作室 不少于10个，科技创新在全面创新中的核心作用得到充分发挥，不断创新变革的生产技术在公司、在中国交建乃至行业内具有引领性，力争获省部级科技进步奖20项，省部级工法10项，授权专利80项，其中发明专利20项，再夺1次公司 科技杯 。

在适应性组织建设中重塑管理流程，加快信息化与企业管理的融合。要按照公司体系建设要求，重新构建适应新形势的企业管理体系、流程、机制，完成分公司体系3.0建设;认真梳理当前企业管理中存在的不足和漏洞，着力解决分公司个性化需求与公司总部系统性安排之间不同的问题，解决业务板块之间数据兼容性的问题，解决新业务转型与传统管理模式之间配置偏差的问题，想方设法推进业务系统的互联互通，实现数据之间的共享增值，打造企业运营管理和项目管控的数据库。未来五年，分公司要变革传统管理，深化推广项目管理系统、经营管理系统、决策支持系统的集成应用，不断提升创新能力、生产集约化和管理现代化水平。要重点构建四大主题数据库 人力资源、财务资金、资产、客户关系主题库，最大化发挥数据价值;推广应用员工业绩管理系统上线运行，为分析人才绩效数据、合理培养、使用交流、晋级晋升等提供参考依据;积极推广档案化利用，充分挖掘档案资料价值。要集成新技术，创新管理模式，实现移动应用、云计算、大数据、物联网、BIM等新技术在分公司的落地与综合应用，着重研究 互联网+ 与管理运营的结合，实现分公司经营管理思维、模式以及手段的提升。到2022年， 数字XX 建设在分公司有效推进，力争在产研、产信结合上结出硕果，信息化在企业提升业务协同、集中管控、智能决策、风险管控能力方面作用明显。

强化安全发展和红线意识，建立安全管理与安全监督并行机制，推进 平安XX 建设。保障安全生产既是工作底线，更是分公司发展的生命线。要深入学习贯彻xx总书记安全生产重要思想和总体国家安全观，充分认识到安全生产的艰巨性和复杂性，落实公司新时期新形势下安全生产责任、组织、制度、治理、管控、保障、培训、考核体系，做到 d政同责、一岗双责、层层负责、人人有责、全员履责、失职追责 。要坚持以人为本、安全发展，树立高质量安全发展要求下的新安全观，把员工的生命和健康放在首位，强化发展决不能以牺牲安全为代价的红线意识;坚持责任落实、改革创新，认真贯彻落实《 平安XX 专项深化改革方案》，建立健全各岗位安全生产职责及责任清单，强化全员履行安全管理责任的落实和检查;坚持问题导向、补齐短板，突出抓好隧道工程、海外项目安全管理，强化危机意识和安全管理能力提升，有效防控安全生产风险。未来五年，力争分公司治企机制和组织生产体系在中国交建具有典范性，获得1次公司 安全杯 或 平安企业 ，获省部级2项 平安工程 、1项全国 建设工程项目施工安全生产标准化工地 。

(三)质量第一，效益优先，实施精益运营，提高盈利能力，协同公司要素资源集约化，努力建设一流的运营体系。

公司领导曾对质量、效益与规模的关系问题进行过阐述，指出：一是企业要走有质量的 效益兼顾规模 发展道路，增强盈利能力，提升综合实力;二是产品质量要过硬，做精品工程、良心工程、品牌工程，增强企业的核心竞争力;三是员工要过上幸福、体面的生活，稳步提升工作生活质量，实现和谐发展。把质量和效益放在中心位置，并不意味着放弃对规模的追求。我们要牢固树立市场为导向、质量为核心、效益为中心的理念，狠抓提质增效，做公司规模、质量、效益协调增长的积极探索者，全力推进 品质XX 建设。

坚持管理