问题经营战略管理中督导
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问题经营: 战略治理中的督导
2006-5-9 下午 07:01:17
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问题经营是为了制止问题而创建的治理机制，其在企业战略治理事情中起到历程监督和目标纠偏的作用，担负着预防问题、解决问题的重任。
在中国，“战略治理”这个词虽然流行时间不长，但创建战略治理部（或战略研究室）的企业却不少。因为企业家们都想通过这样的机制动态地掌握企业的生长偏向，为企业差别目标配置有效资源，最终培育企业核心竞争力，在商战中获取更久远的生长。
就是在这样的情况下，笔者开始打仗战略治理。3 年里曾与国际战略咨询结构罗兰贝格有过项目相助，也曾打仗过麦肯锡、BCG、安达信等跨国咨询公司，其间有着许多的切身经历和体会。在此，愿与大家分享“问题经营机制”这个话题，给战略治理添加一个东西。
问题经营是什么 问题经营可以理解为企业对整个经营治理运动中存在的问题能够实时发明，并以科学的要领和东西进行阐发，凭据问题的性质和特点进行归类，用实时、准确、系统的要领来加以解决或预防的历程。通俗地说，问题经营就是为了制止问题产生而创建的治理机制。实战证实，问题经营机制可以在企业战略治理事情中起到历程监督和目标纠偏的作用。
问题经营分为两类，即预防问题息争决问题。预防问题主要是企业在预测和判断的底子上，对未来可能产生的问题采取有效的预防步伐；解决问题则以特定的方法对已产生或正在产生的问题进行定期收集、分类、汇总，提供解决方案。预防问题具有一定的前瞻性，适合战略筹划或预警系统；解决问题则适合于战略的实施和跟踪。
从事过战略治理的人可能都有这样的感觉，即战略实施要比筹划难。因为，筹划你可以找罗兰贝格或麦肯锡，但实施就看你了。并且战略治理部分作为企业常设机构，苦于量
化其每天的事情，总觉得缺乏一种要领和东西。在有些企业，战略治理部逐渐酿成统计中心，甚至成为总经理秘书机构。
战略治理的日常化怎么做？怎样才华有效地发挥战略治理部的事情职能？问题经营可以答复这些问题。
怎么做问题经营 为了使操纵越发清晰、便捷，我们把预防性问题息争决性问题从另一个角度视察，即战略性问题和战术性问题，这样便找到下面的矩阵（如图 1）。
从理论上讲，战略治理部只能对第 1、2 象限卖力，并且更多卖力第 1 象限。因为，第 3、4 象限的事情应由各个职能部分卖力。但在实际操纵中会发明，第 3、4 象限的问题你是躲不外的。因为战术在很洪流平上支配着战略。例如，伊利 1997 年刚开始打全国市场时并没有将它的品牌战略定位在“天然”，而是以“绿色、天然”为主要创意（战术）去打市场。厥后随着时间的推移，消费者担当了这一看法，伊利乐成了，“天然”逐渐成为伊利品牌近期最核心的定位（战略）。因此，我们在实战中不得不考虑第 3、4 象限。并且第3 象限的问题最多，最啰嗦，解决难度也最大。这就要求我们对 4 个象限的治理要开发出一个可操纵性的东西。
开发这个东西时，笔者遵循的原则很简单。它就是表单，你只要往里填内容即可。笔者把它称为“问题经营变动表”。问题经营变动表分为两种：
·战略性问题经营变动表。一般一个季度填写或变动一次，主要填写企业实施业务战略或营销战略历程中已经产生或将要产生的重大问题以及在整个系统中存在的根天性问题。例如：如何解决 WTO 对特定市场的打击问题，人才年轻化、专业化、本土化的进程问题等，此变动表主要适用于第 1 和第 2 象限，并且以第 1 象限为主。该表为两个表格的归并体，看上去很离奇，但却很有效，它能够真正跟踪战略，并深度挖掘问题。（如表1）
·战术性问题经营变动表。一般一个星期填写或变动一次，主要填写企业实施业务战略或营销战略的各个运行环节存在的重要问题。例如：终端拦截战略与 K/A、A 类店增加导
购人员而导致的培训和治理本钱加大问题、告白创意注重与众差别而导致的创意与品牌看法不符问题等，此变动表主要适用于第 3、4 象限，并且以第 3 象限为主。（如表 2）
两个变动表的应用主要遵循四个原则：
1.实时——问题的发明要实时，具有一定的预见性。
2.量化——问题尽可能要量化，以免出现笼统、抽象等现象。
3.灵活——变动表应用要制止僵化、教条，要随着变革而变革。
4.连续——变动表如同销售报表，以特定时间为单位必须连续体例，并且将表单内容实时体例成数据库。
两个变动表在应用要领上略有难度。战略性问题经营变动表的体例可能需要诸多数据的支撑，因此，在公司范畴提案时一定要另行准备充实的解释文本。战术性问题经营变动表则更新周期短，对问题发明的质量要求高，每周一次的更新让人感觉很啰嗦。应用要领具体如下：
·战略性问题经营变动表：
1.要以一个季度为周期完成变动表的填写，填表要附有大量的信息和数据阐发支持，并凭据图 2 所提出的因素提供依据。
2.由于变动表有时间上的延续性，特定时间点的变动表必须删除上期表中已经得到解决的问题。
3.每一期变动表内容要在公司内部战略相同会上予以宣布，并系统地提出问题的解决方案，供大家（如战略治理委员会）讨论。
4.将一年的变动表按顺序装订成册（同时创建电子数据库），作为年度战略性问题经营变动表汇总存档。
·战术性问题经营变动表：
1.以一个星期为周期完成变动表的填写，所有问题必须要有可靠的信息来源。
2.变动表更新时要实时删除上期表中已经得到解决的问题，如未解决需继承保存，可在“发明此问题周数”一栏增加差别数目的“★”标记表明时间是非。
3.变动表“问题性质”基天职四个方面：
（1）营销问题：包罗销售、市场、配送、新品研发等。
（2）生产问题：产物质量、包装材质、本钱控制、物资采购、供给商的开发与治理等。
（3）技能问题：技能相助、技能引进、设备安装、技能认证等。
（4）治理问题：企业文化、财务运作、人力资源、信息网络、行政治理等。
（5）变动表“问题导致的负面影响”、“解决水平”一栏要凭据实际视察情况，本着实事求是的原则填写；“相关发起”一栏要填写战略治理部对问题的解决发起，没有可以不填。
（6）将一年的变动表按顺序装订成册（同时创建电子数据库），汇总存档。
问题经营变动表最大的挑战不是使用，而是发明问题的途径。老例上一般分为两大途径：
1.外部途径。主要通过对行业态势、政策规矩、市场消费生长态势等外在信息的阐发，以及对主要竞争敌手现行战略及生长偏向的比力，找出存在的问题和差距。要领上可依靠专业调研公司、情报咨询公司、专家学者、供给商、经销商、告白公司等种种信息网络。
2.内部途径。主要通过战略治理部所有成员对公司各个环节的视察研究，发明或挖掘问题。要领上主要依靠公司内部收集问题。
问题汇总是查验战略总监能力的环节。首先要对种种途径发明的问题进行过滤，放弃无代价的问题；然后对剩余问题进行分类，即分为战略性问题和战术性问题。对战略性问题进行专项研究；对战术性问题，凭据问题的性质二次分类并体例变动表（如图 3）。
另有一个环节也很棘手，这就是问题跟踪事情。其中，最让人头疼的是战术性问题的跟踪。战略总监不可能天天跟踪战术性问题，因此，总监下面配一个得力干将尤为重要。
1.战略性问题跟踪。主要通过战略相同会进行跟踪，最好的跟踪东西是当年制定的企业战略实施筹划。每当召开战略相同会时，对公司战略实施筹划中所提出的战略性问题解决水平进行审查，提供得失阐发，提出新一轮的战略性问题，供大家（如战略治理委员会）思考。须要时修订战略实施筹划。
2.战术性问题跟踪。在下一星期的变动表制定之前，对这一星期变动表中所提出的问题逐个进行追踪，并明确论述解决问题的进展和难点。进展和难点一般由问题归口部分卖力人或相关人员提供。战术性问题跟踪可参照项目治理的要领。
问题经营应注意哪些问题 问题经营机制运行得好与否，取决于你公司信息收集流程的完善水平。如果信息收集流程（或公司情报系统）不完善，问题的来源难以得到有效保障，问题经营机制就很容易夭折。
1.问题经营机制是问题也是项目，因为它是非同一般的治理要领，其定位是为高层治理者办事。所以，问题经营具体事情应由战略总监亲自抓，并采取项目治理的要领来跟踪每个问题的落实情况。在此，战略总监必须有一个权力，就是有权干涉各个部分与战略有关的任何问题。有些企业把卖力战略研究的部分或人员设在市场部下面，这样，在实际事情中战略治理部分底子无法与其他部分（如财务）平等对话，别说问题经营了，战略治理的其他根本要领都很难进行下去。
2.问题经营作为一种机制，企业最高卖力人的重视是要害。战略治理部没有决策权，更没有考核权，因此，问题经营变动表所提到的问题能否得到实时解决，要靠企业最高卖力人的推动和各个部分的落实。如果企业最高卖力人不重视，此机制便很容易流于形式，一些问题尚未得到解决就会被删掉。
3.问题经营机制作为战略治理一个探索性的要领和东西，有其天生的不敷，企业在应用时一定要因地制宜，灵活掌握。从笔者目前的经验看，此东西比力适合于业务战略和营销战略治理，并且对战略实施历程特别有用。对付团体化企业的总体战略治理是否有资助，尚无实践经验。
