苏宁调查报告
时间：2020-12-29 13:39:44 来源：小苹果范文网 本文已影响 人 
苏宁物流中心调查报告
2003年以来，苏宁的连锁业发展进入了快车道，在全国的开店速度为平均每周开一个店，经营面积平均达5000平方米。目前，北京、上海、天津、重庆四大直辖市以及各省会城市已成为苏宁纵向渗透的主战场，北京、上海等地已经建立6－8家单店面积在3000－10000平米的连锁店，未来目标是不低于13个，省会城市平均达到3个店面。据悉，目前在沿海发达地区的地级城市也是苏宁重点渗透的对象，上半年已经进入浙江的绍兴、嘉兴、湖州，下半年苏宁还将进军北方沿海的青岛、大连。
在苏宁的全国网络布局图上，以自然地理区域为依据，划分为七个大区，即华东地区、华南地区、华北地区、华中地区、西南地区、西北地区、东北地区。苏宁电器在2001年完成了江苏省内的网络布局，从2002年起，开始在全国范围内大规模横向扩张，在华东覆盖了中国最繁华的江浙沪地带的每一个地级城市，在华南全面升级了广州、深圳的连锁网络，在华北进入主要竞争对手的大本营北京、天津，在西部抢占西安、成都、重庆核心市场，今年10月1日沈阳、济南等八城八店的盛大开业又拉开了苏宁电器进军东北与山东地区的序幕。在这些城市，苏宁的模式是抢占商业繁华区的有利地位，以高质量的单店切入，重新整合当地电器零售市场，然后通过纵向渗透进一步扩大战果。
我们可以用这样一组数据来显示苏宁电器连锁网络今年的发展速度：2001年，苏宁平均40天开一个店，经营面积平均3000平方米以下；
2002年，平均20天开一个店，经营面积平均4000平方米左右；
去年，平均每周开一个店，经营面积平均达5000平方米。
连锁企业就是信息流带动下的物流，物流体系的强弱直接影响到销售与企业的核心竞争能力水平。苏宁在今年发展得如此迅猛，与其高度重视物流体系的建设不无关系。苏宁明确了物流体系的重点目标有两条：一是作为商品供应保障单位，服务于连锁店，确保所有销售的产品安全、快速、低成本地配送到市、配送到店；
二是本身作为服务性单位，完成零售配送到户的职能，为最终消费者提供增值服务，树立良好的服务形象。这就决定了苏宁的物流已经突破了传统物流仓储、送货的职能，而涵盖了现代物流所具备的提供“增值服务”职能。苏宁的物流体系现在包括１个面向全国的物流中心，5个区域物流配送中心和20个城市配送中心，覆盖全国10个省市的26个城市。区域配送中心可以覆盖区域内半径300公里范围内的所有城市，零售配送中心半径为80-100公里，12小时送货上门，必要时实行即买即送，购买完毕3小时可以送货到家。在高峰期间全公司日最高零售配送能力突破6万户，日最高动用营运车辆5000车次，公司总仓储面积130000平方米。2003年苏宁又投资一个多亿，在北京、杭州、南京开工建设三个标准化、度身定造的大型物流配送中心，以满足三地近50亿元的储运需求，这标志着苏宁的物流体系又走上一个新的台阶。
与一般企业的物流不同，苏宁的物流是三级物流配送运作，货物要实现一级配送到市，二级配送到店，三级配送到户，其中最复杂的第三级配送作业量占总量70％。第三级配送到户就是所谓B TO C，由于每天配送的商品都在变化，而配送目的地也在变化，苏宁“12小时内送货上门”的承诺又不分淡季旺季，因此物流配载、排线、监管作业要求极为复杂，要保证及时、安全送货到位需要极高的管理水平。经过苏宁调查发现：现在社会上第三方物流企业的运力与服务质量根本无法满足苏宁的作业标准。
在苏宁看来，物流不只是“送送货”而已，而是为顾客提供的一种服务，这种概念上的差异就衍生出苏宁物流在送货之外的很多增值服务。比如彩电销售传统方式是顾客在现场验机，送货到家还要调试再验机，顾客与商家都麻烦。而苏宁打破这种模式采取了仓库调试，上门验机方式，工作人员在仓库内将要送的彩电调试好，甚至帮顾客把一个个频道都调好，然后由送货人员上门当面一次性试机交货，确保顾客到家的是一开即用的“成品”。
今年夏天，苏宁南京的空调日配送最高突破1万台，物流系统依赖强大的资源储备和有
效的调度控制照样有条不紊，甚至还开通“绿色通道”，实现即买即送，3小时到位，此举对销售起了极大的促进作用。今年苏宁全国市场空调零售配送最高日作业量达到6万台，物流系统保质保量完成了任务，接到的投诉不足100台。
苏宁物流对我校物流专业建设的启示：
从苏宁物流发展来看，一个成功的企业必定离不开强健的物流支持，苏宁的物流体系覆盖全国10个省市的26个城市。无论是企业物流还是第三方物流，而且企业越是壮大，其身后的物流角色越是重要。除次之外给我们印象最深的是苏宁物流完全体现了物流业的服务特点，它已摆脱了传统物流运一运东西或存一下货物这样原始的面向物的生硬操作，而是面向人的人性化服务。所以才会有接待我们一行的王经理的那句话“物流部门的员工只有上班时间没有下班时间”，市场的需求总是不确定的，说有任务单就要立即去做，而在过程中不允许换人，因此他们每人都经常是到了下班时间却下不了班。该负责人表示苏宁物流所要的人第一必须能吃苦，要有很强的职业道德。第二要有一定潜力，有提高空间。从其表态中不难看出塌实肯干是企业第一需要，短时间离岗离职是单位最忌讳的。对于学生的专业技能没有提出很多要求，苏宁所有员工每年至少拿出总计14天的业余时间参加本企业的岗位培训、体能培训、企业文化培训。
问题回归到职业教育：
第一，必须加强学生的职业道德教育，不能仅仅依靠课堂中的说听。现在很多学生娇生惯养、眼高手低，关键是缺乏锻炼，所以学校要创造机会，利用第二课堂可以开设新技术、自然科学、社会科学、文学文艺等方面的讲座；
组织各种技能活动及技能竞赛；
学生社区活动；
勤工俭学及社会调查、社会实践活动；
社会公益劳动，从各项活动中强化学生劳动意识和习惯，避免他们从校园走向社会时出现的不适应，尤其是职业道德的失却。
第二，企业对学生的文化、技能关注度不高，录用后往往对其员工培训再上岗，原因有二：①学生在学校学的知识可能脱节于企业需要，主要是偏于理论，纸上谈兵，没有实用价值。②各企业的具体要求有差异，且企业的岗位分工也决定了部分岗位技能比较简单，经过短期培训即可。针对以上情况，我认为一方面必要的文化理论基础知识学生还是要学的，这涉及学生素质的培养和能力的发展，其作用是潜移默化的，如果没有学生在校三年的学习，企业的培训效果肯定是打折扣的，所以不能完全参照企业岗位的实用主义要求放弃理论知识的学习；
另一方面也要反思专业课程的设置和专业技能的训练是否符合大多数企业的需要和物流业发展的需要，这就要求职业学校与企业保持长期的合作，产教结合，聘请行业专家来校指导，建立校外实习基地等。只有如此学生才不会今天毕业明天待业。
苏宁调查报告(完结篇) 目录 一、调查概述
（二）调研范围
（三）调研时间
（四）调研方法
二、调研内容及分析
（一）人力资源“圆与缺”
（二）SAP/ERP系统
（三）营销“苦与乐”
（四）物流配送
（五）消费者调查
三、调研结果及建议
（一）基层员工流动合理化
（二）软件集成修正化
（三）导购员管理“产权”化
（四）企业自主产品个性化
（五）物流“以销定产”化
（六）售后服务唯一化
附录1：对浙江苏宁管理团队的访谈提纲
附录2：苏宁电器店面现场观察表
附件3：苏宁电器消费者调查问卷 一、调查概述
（一）调研背景
为积极参与“xx年浙江省第四届高职高专院校管理案例分析大赛”，浙江金融职业学院经过层层筛选组成了“掘金队”，代表我院参与此次大赛。作为与苏宁电器校企合作的院校之一，我们队选择了苏宁电器作为本次参赛案例。
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C家电连锁零售企业的领先者，也是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508。31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。xx年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
那么，苏宁电器近年来是如何得以快速发展的呢？其2020年的目标能否实现？目前存在哪些问题？应如何突破和改进？针对这些问题，我们团队开展了此次调研。
（二）调研范围 杭州地区：苏宁电器庆春店、文一店、西湖大道店、下沙店以及苏宁下沙物流中心
（三）调研时间 xx。11。7—xx。11。27 （四）调研方法
1、访谈调查：我们团队在指导老师的带领下，到庆春路苏宁电器旗舰店，对杭州地区管理中心的人力资源部戴经理、阴副总经理进行了访谈，访谈内容涉及人力资源管理、财务管理、SAP/ERP系统实施、物流配送、营销变革等几个方面。此外，我们团队在苏宁电器的店面现场随机对店员及消费者进行了相关内容的访谈。
2、实地考察：我们团队在苏宁电器文一店、庆春店、西湖大道店、下沙店等几家店面就苏宁的店面现场管理等情况进行了实地考察，对苏宁的下沙物流中心进行了相关的实地调查。
3、问卷调查：我们团队利用我院工商企业管理专业学生工学交替的机会，组织部分学生开展苏宁电器消费者问卷调查。 二、调研内容及分析
我们团队在调查中就苏宁的人力资源管理、SAP/ERP系统、营销管理、物流配送及消费者情况五个方面进行了调研，具体如下：
（一）人力资源“圆与缺” 1、“1200工程”为己育才
苏宁电器自成立后，企业发展经历了一段略带粗放式的快速成长阶段，随后进入精细化、专业化管理。为了实现高速发展的目标，苏宁实施了一系列战略举措：打造企业SAP/ERP系统；
实施旗舰店、精品店、乡镇店等店面创新工程；
保持每年不少于200家店面的连锁扩张；
数十家现代化物流基地项目建设；
进军香港、日本等市场，加速全球化进程。所有这些举措不仅要有高素质、知识型人才的投入，而且需要大规模的人才储备，才能确保公司战略目标的实现。所以，苏宁对成熟的专业化人才的需求显得十分紧迫。然而，家电零售连锁在中国还只是一个仅有10多年发展历史的新兴产业，缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟
人才。这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式。苏宁从企业文化的角度进行了深入思考，最终将目光聚焦在大学上，xx年推出了“1200工程”，目前八期培训轮岗有效开展，九期招聘着手启动。1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范引进和培养人才最多的专项人才工程，目标在于通过全面、系统、专业的培养，使大学在2～3年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。为此，苏宁建立了从招聘选拔、轮岗习、培训培养，到考核激励、晋升提拔的完善的制度和体系，专门成立“1200工程”项目组，全面负责“1200员工”的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用，实现系统全面、专业专项的梯队和人员发展管理。以培训为例，“1200员工”进入公司第一年内，苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养他们的“激情、团队、执著”的品质，并能尽快融入苏宁大家庭；
在“1200员工”进入部门后，苏宁会安排部门带教人，进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值。苏宁在坚持“自主培养、内部提拔”的原则下，建立起标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。
苏宁调查报告(完结篇) 目录 一、调查概述
（二）调研范围
（三）调研时间
（四）调研方法
二、调研内容及分析
（一）人力资源“圆与缺”
（二）SAP/ERP系统
（三）营销“苦与乐”
（四）物流配送
（五）消费者调查
三、调研结果及建议
（一）基层员工流动合理化
（二）软件集成修正化
（三）导购员管理“产权”化
（四）企业自主产品个性化
（五）物流“以销定产”化
（六）售后服务唯一化
附录1：对浙江苏宁管理团队的访谈提纲
附录2：苏宁电器店面现场观察表
附件3：苏宁电器消费者调查问卷 一、调查概述
（一）调研背景
为积极参与“xx年浙江省第四届高职高专院校管理案例分析大赛”，浙江金融职业学院经过层层筛选组成了“掘金队”，代表我院参与此次大赛。作为与苏宁电器校企合作的院校之一，我们队选择了苏宁电器作为本次参赛案例。
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C家电连锁零售企业的领先者，也是国家 * 重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖 * 30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508。31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。xx年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
那么，苏宁电器近年来是如何得以快速发展的呢？其2020年的目标能否实现？目前存在哪些问题？应如何突破和改进？针对这些问题，我们团队开展了此次调研。
（二）调研范围 杭州地区：苏宁电器庆春店、文一店、西湖大道店、下沙店以及苏宁下沙物流中心
（三）调研时间 xx。11。7—xx。11。27 （四）调研方法
1、访谈调查：我们团队在指导老师的带领下，到庆春路苏宁电器旗舰店，对杭州地区管理中心的人力资源部戴经理、阴副总经理进行了访谈，访谈内容涉及人力资源管理、财务管理、SAP/ERP系统实施、物流配送、营销变革等几个方面。此外，我们团队在苏宁电器的店面现场随机对店员及消费者进行了相关内容的访谈。
2、实地考察：我们团队在苏宁电器文一店、庆春店、西湖大道店、下沙店等几家店面就苏宁的店面现场管理等情况进行了实地考察，对苏宁的下沙物流中心进行了相关的实地调查。
3、问卷调查：我们团队利用我院工商企业管理专业学生工学交替的机会，组织部分学生开展苏宁电器消费者问卷调查。 二、调研内容及分析
我们团队在调查中就苏宁的人力资源管理、SAP/ERP系统、营销管理、物流配送及消费者情况五个方面进行了调研，具体如下：
（一）人力资源“圆与缺” 1、“1200工程”为己育才
苏宁电器自成立后，企业发展经历了一段略带粗放式的快速成长阶段，随后进入精细化、专业化管理。为了实现高速发展的目标，苏宁实施了一系列战略举措：打造企业SAP/ERP系统；
实施旗舰店、精品店、乡镇店等店面创新工程；
保持每年不少于200家店面的连锁扩张；
数十家现代化物流基地项目建设；
进军香港、日本等市场，加速全球化进程。所有这些举措不仅要有高素质、知识型人才的投入，而且需要大规模的人才储备，才能确保公司战略目标的实现。所以，苏宁对成熟的专业化人才的需求显得十分紧迫。然而，家电零售连锁在中国还只是一个仅有10多年发展 * 新兴产业，缺乏拥有丰富经验和专业知识的成熟
人才。这些主客观因素决定了苏宁只能采取自主培养的方式。苏宁从企业文化的角度进行了深入思考，最终将目光聚焦在大学上，xx年推出了“1200工程”，目前八期培训轮岗有效开展，九期招聘着手启动。1200工程”是苏宁内部规模最大、管理最规范引进和培养人才最多的专项人才工程，目标在于通过全面、系统、专业的培养，使大学在2～3年内，成长为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。为此，苏宁建立了从招聘选拔、轮岗习、培训培养，到考核激励、晋升提拔的完善的制度和体系，专门成立“1200工程”项目组，全面负责“1200员工”的招聘、引进、培训、培养、选拔和任用，实现系统全面、专业专项的梯队和人员发展管理。以培训为例，“1200员工”进入公司第一年内，苏宁会安排总部集训、终端轮岗、岗前培训等来着重培养他们的“激情、团队、执著”的品质，并能尽快融入苏宁大家庭；
在“1200员工”进入部门后，苏宁会安排部门带教人，进行一对一带教，使他们能明确自己的岗位职责，早日上岗，实现价值。苏宁在坚持“自主培养、内部提拔”的原则下，建立起标准化人才培养体系，分层级全力打造出色的企业接班人。
内容仅供参考
苏宁调研报告
李宁调研报告
苏州调查报告（共8篇）
苏宁口号
苏宁督导述职报告（共4篇）
