成本管理论文参考文献_成本管理论文
时间：2018-11-21 06:37:20 来源：小苹果范文网 本文已影响 人 
随着社会经济突飞猛进的发展,企业面临的商业环境变化迫使企业运用新的思想来管理企业的生产经营活动,成本管理在整个企业的生产经营活动中占有极其重要的地位。下文是小编为大家搜集整理的关于成本管理论文下载的内容，欢迎大家阅读参考!
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浅析新形势下煤炭企业成本管理现状及对策
摘要：煤炭企业加强成本管理工作是时代发展及当前市场环境下的必然需要。但由于传统观念和管理模式的影响，导致煤炭企业开展的成本管理并不能适应新形势下的需求。本文结合实际情况，首先分析了煤炭企业成本管理现状，其次提出了改善这些现状并加强煤炭企业成本管理的对策，最后就全文作出总结。
关键词：煤炭企业;成本管理;现状;对策
在市场经济体制下，煤炭企业想要在激烈的竞争中稳定发展，除了不断提高产品和服务质量以外，还需要加强成本管理工作。成本管理具有降低企业经营成本提高企业经营效益的作用。但目前煤炭企业在开展成本管理中仍然存在很多问题。
一、煤炭企业成本管理现状
1.成本管理观念落后。目前很多煤炭企业认为成本管理就仅仅是减少企业支出，如消除某些不必要的经营成本，减少某些生产环节的人力、物力投入等。这种成本管理理念容易衍生出以下问题：煤炭企业过度的进行成本控制，导致投入资源根本无法满足企业经验需求，使企业经营受阻。或降低成本导致生产质量的降低，使煤炭企业逐渐丧失市场竞争力。
2.对成本管理的重视程度不高。一部分煤炭企业目前还没有认识到成本管理的重要性，认为成本管理是一项没必要的工作，不仅不会带给企业多大的利益，还会损害一部分的管理精力。同时，还有一些煤炭企业在进行成本管理时，没有建立独立的成本管理部门或职能岗位，还把成本管理划分给其他业务部门，在业务开展过程中各部门独立进行成本管理工作，这种成本管理模式下很难发挥实质效果。
3.缺乏科学的成本管理方法。现阶段，很多煤炭企业在开展成本管理过程中，并未运用科学有效的成本管理方法，采用的成本管理手段也相对落后。没有从实际出发，没有分析煤炭企业生产经营各个环节的成本控制需要，没有以提高生产效率来作为成本管理的手段，从而使煤炭企业成本管理目标难以实现。
4.成本控制力度不足。首先，很多煤炭企业把成本控制划分为某一岗位的职责和工作，没有强调各部门及全体基层员工在成本控制中的责任与义务，导致在实际成本控制工作开展过程中，很多部门及员工不积极配合或不配合成本控制工作，使成本控制难以有效开展。其次，煤炭企业只是针对生产环节进行成本控制，而忽略了其他经营环节的成本控制。最后，煤炭企业在发展过程中需要不断开发、创新各类技术，从而提高煤炭企业的竞争力，但在执行成本控制过程中，没有和技术管理进行协调，以至于技术管理成本超出成本控制目标或成本控制制约技术管理工作。
5.缺乏完善的成本管理体制。缺乏完善的成本管理体制具体体现在以下几个方面：(1)成本管理过于狭义，很多煤炭企业成本管理只是对成本经营各环节成本支出进行管理，而忽视了其他方面数据、信息的分析，不能为企业管理者提供全面的成本管理信息。(2)成本管理往往是在成本已经发生之后才进行管理，这样就很难起到事前降低成本的作用。
二、新形势下加强煤炭企业成本管理的对策
1.转变成本管理观念。新形势下煤炭企业想要做好成本管理工作，就必须转变成本管理观念，具体可从以下几点出发：(1)加强对成本管理效益性的认识。成本管理不仅仅应该只局限于单方面的节约成本，更应该在成本管理过程中以提高煤炭企业经验效益为最终目标。通过提高企业生产经营效益，提高产品和服务质量，来增加企业经营收入，从而为煤炭企业获得更多的利润。(2)煤炭企业还需要建立起以人为本的成本管理观念。在成本管理中，成本管理人员的素质直接决定成本管理质量，所以煤炭企业加强对人才培养的重要性认识。(3)成本管理理念和企业战略相互结合。首先，把成本管理纳入到企业战略中，根据企业不同战略时期制定不同的成本管理计划，使成本管理适应企业发展。其次，深化成本管理，把成本管理落实到企业成本支出源头。最后，提高全员成本管理意识，把成本管理贯彻到各基层员工各项工作中去。
2.创新成本管理方法。煤炭企业需要结合自身经营生产的实际情况，来不断优化和创新成本管理方法，具体可从以下几点出发：(1)煤炭企业应该引进高素质的人才，建立一支技术过硬的设计队伍。在矿井开采前，对矿井进行系统的调查和分析，研究底下结构和周围环境，针对煤炭企业现有的设备和人力，来设计出最优的开采方案，并通过逐步的推敲及模拟，来优化开采方案。方案的设计必须要以效率为基础，以质量为前提，以降低成本为最终目标，从而不断降低煤炭企业矿井开采成本。(2)技术部门要加大精力投入力度，不断推动煤炭企业技术的进步。一方面，优化传统技术，采用新型较为节省成本的技术。另一方面，优化传统开采使用的大成本材料，采用低成本材料作为代替，从而减少煤炭开采成本。同时，要保障技术管理和成本管理的相互融合，使技术管理目标和成本管理不会产生冲突。(3)完善材料管理制度，做到材料统一保存、管理，并由管理部门统一发放，从而避免材料浪费造成的成本支出扩大。(4)建立成本管理责任制度，即任何生产环节由不合理因素或人为因素造成的成本扩大，都需要负责人来承担相应责任，必要时需要负责人进行赔偿。
3.加强成本系统管理。加强成本系统管理可以从以下几点出发：(1)做好资金管理工作，建立资金统一管理制度，结合到成本管理中，就需要财务部门进行统一的筹资及资金的使用管理，从而降低企业资金使用成本。筹资方面，煤炭企业需要结合实际的经营需要来计算出所需筹资数额，避免筹资数额过大造成的成本加重。同时财务部门还需要设计好筹资方案，确保筹资方案最优、成本费用最低。资金使用方面，加强对资金的合理配置，使每一笔资金都花到刀尖上，任何部门或员工有资金使用需求时，都需要向财务部门进行申报，批复后并发放资金后才能使用。(2)建立材料统一采购制度，及建立专门负责材料采购的部门或岗位。在采购材料过程中需要在保障材料质量的前提上，尽可能的选择低成本的材料，从而降低煤炭企业材料的购买成本。另一方面则需要加强材料库存管理，采购材料时要结合煤炭企业经营需要，不能多购，从而降低材料库存管理成本。(3)建立生产成本管理。煤炭企业大部分成本支出都源自于生产环节，所以加强生产环节的成本控制极为必要。首先，煤炭企业要不断开发新型的生产技术，提高生产效率。同时加大对废弃机械的利用，提高废弃机械的经济效益。不断提高生产人员素质，以技术的提升来促进成本管理目标的实现。
4.优化成本管理模式。煤炭企业可参考现代企业成本管理模式来构建符合自身需要的成本管理模式，具体如下：(1)转变财务工作，把传统的核算型财务工作转化为管理型，在核算过程中要善于发现其中存在的问题，预测煤炭企业未来阶段的成本支出，并指定相应的降低成本支出的决策。(2)针对成本管理需要，来不断健全成本管理体系制度，如成本核算体系、成本指标体系等，加强基础工作制度方面的建设，从而为成本管理工作的开展提供可靠的依据。(3)煤炭企业还需要向国外先进成本管理办法学习，引入科学的成本管理办法，如成本效益分析方法等。这些办法会为今后的成本管理工作带来巨大的帮助。(4)煤炭企业还需要加强信息化建设，运用信息化管理模式从而提高成本管理效率，减少没必要的手工劳作。并通过计算机的计算功能来提高成本管理工作中核算方面的准确性。
三、结语
目前，我国煤炭企业在开展成本管理时，依旧存在很多问题，这些问题都导致成本管理作用不能很好的发挥。新形势下，煤炭企业想要加强成本管理工作，就必须转变成本管理观念，创新成本管理办法，优化成本管理模式，加强成本系统管理，从而提高成本管理的效率和质量，并促进媒体企业的发展。
参考文献：
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[2]娄振旗,赵庚学,张豫等.浅析煤炭企业成本管理中存在的问题及对策[J].决策探索,2011,(8):55-57.
[3]秦超.煤炭企业成本管理问题研究[J].价值工程,2013,32(1):131-132.
[4]张会萍.浅谈煤炭企业成本管理[J].会计之友,2013,(15):11-12.
[5]王子蔷.精细化管理在煤炭企业成本管理中的运用[J].中国乡镇企业会计,2012,(8):120-121.
[6]裴迎军.浅谈煤炭企业成本管理存在问题与对策[J].价值工程,2014,(35):134-135.
成本管理论文下载篇2
浅论城市燃气企业成本管理与控制
随着我国经济建设的高速发展和城市发展进程的加快，城市燃气企业得以飞速发展，其多年来的垄断经营模式开始受到市场竞争的冲击，部分民营企业利用境外上市融资等方式，迅速发展壮大，不断开拓新的市场，外资企业开始纷纷抢滩和分割国内燃气市场，上游企业也开始向城市燃气供应市场延伸。面对日趋激烈的竞争环境，研究如何加强成本管理与控制，对城市燃气企业提升市场竞争力、提高经济效益、实现可持续健康发展具有非常重要的意义。
一、城市燃气企业成本管控存在的问题分析
我国城市燃气企业在成本管控方面存在的问题主要表现为以下方面：
1.未树立科学的成本管控观念
成本管控作为企业的一项系统工程，涉及到企业生产经营活动的方方面面，与企业的每个员工都息息相关。然而很多城市燃气企业却并未建立“全员、全过程和全方位的全面成本管控”理念，导致员工成本管控意识不足，成本管理工作粗放。成本管控主体往往只涉及财务人员，管控重点主要停留在可控费用控制上，对工程项目立项、设计、施工到竣工验收等具体生产经营环节的成本管控不足，而工程技术人员往往不重视成本管控，在工程设计、现场施工、收方检尺等环节，较少考虑自身工作对公司成本会带来的影响。
2.未建立完善的成本管理控制体系
未设置专门的成本管理部门，成本管理职责未明确分工和界定，导致成本管理工作责任主体不清。缺乏健全的成本管理制度、细则和流程，成本管控工作缺乏应有的准绳和尺度，导致企业成本管控难以有效落实。成本管控方法落后，仍停留于传统的成本核算和简单的成本分析上，而缺少对先进、科学方法的实践和运用，不能依据内外部经营环境和市场变化的情况进行科学的成本预测、分析和决策，难以适应市场经济和现代企业管理的需要。
3.未建立精细化的成本核算和分析体系
一般而言，直接成本核算和分析时能够实现产品、项目成本的直接关联和对应，而间接成本却未按照业务活动或服务对象进行精细化分摊，导致最终产品、项目成本信息核算不够准确、分析不够全面，无法为管理决策提供有效的数据支持;核算和分析维度设置细度不够，无法从产品、客户、渠道和项目等多维度提供满足精细化管理需求的成本信息;缺乏对业务流程各环节的成本核算和分析，无法为流程持续优化提供有力的信息支持。
4.缺乏合理的成本管控目标和有效的激励约束机制
缺乏对成本控制目标、定额和标准成本的合理设定和管理，缺乏有效的手段去合理开展成员企业之间的成本比较，加之成本管理考核制度不完善、考核办法不明确，导致未能形成有效的绩效考核和激励约束机制，未能做到奖罚分明，无法调动员工成本管控的积极性。
二、加强城市燃气企业成本管理与控制的对策建议
1.强化员工成本管控意识，树立全面成本管控理念
加强成本管控宣传教育工作，强化员工成本管控意识，宣导全面成本管理思想和理念;建立“资源节约型”、“低成本运营”的良好企业文化，让员工从被动执行成本管控制度向主动参与成本管控转变;开展成本管控业务专项培训，着力帮助企业员工熟悉了解相关业务环节成本管控的关键点和工作标准，提升员工对具体成本管控工作的认知;提倡员工在工作中的无边界学习，促进业务、财务相互融合，提升员工成本管控能力。
2.科学设置成本管理机构，建立健全成本管理制度
根据统一规划、集中领导、分级管理原则，科学设置成本管理机构，形成由财务部牵头，市场部、工程部、采购部、生产运行部等多部门参与的专门的成本管理机构，引进、培养专业素质高的成本管理人员，协调企业内部各部门和各业务环节中的成本控制与管理工作，明确管理机构和人员工作职责与分工。成本管理机构负责统筹监督材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等制度和办法的建立、健全和落实情况;负责企业年度成本预算目标的确定、企业成本控制目标的分解等工作，通过将成本控制工作分解落实到具体部门，形成有效的分层管理系统，提高成本管控整体效率。
3.完善成本管控措施，控制关键业务成本
(1)加强燃气经销运营管理，有效控制进销差成本
加强对计量仪表使用的监控和管理，提高计量仪表精度与适用性，并完善计量仪表校验、安装及更换等管理制度，有效控制计量仪表引起的输差。加强对站场和城市管网的巡检查漏工作，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”情况。加强对偷盗用气行为的查处和惩罚力度，同时加大宣传力度，降低因用户偷漏气造成的输差。加强抄收管理，提高进户率、抄表率和销售气量的统计率，加快资金回收;建立抄表稽查和考核制度，检查考核抄表的准确率，查处漏抄、少抄和错抄现象。
(2)建立工程项目全过程成本管控体系，有效控制工程建设成本
城市燃气企业涉及大量的燃气管网基础设施建设项目和用户燃气安装工程，建立贯穿工程立项、设计、施工到竣工结算的工程项目全过程成本管控体系，是实现工程项目有效成本管控的重要方法和举措，具体包括以下内容：科学规划投资，加强投资可行性分析，提高投资决策水平;优化设计方案，降低工程造价，控制管网投资成本;加强工程材料采购及领退料管理，控制工程材料成本;科学组织施工，加强结算管理，控制施工成本;开展财务决算审计，确保成本真实准确。 (3)加强资金收支管理，提高资金使用效率，实现资源优化配置
城市燃气企业集团，可以建立资金结算中心，推行资金集中管理，实行“收支两条线”，加强对集团所属企业资金的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务成本，促进资源的优化配置。此外，持续完善用户缴费体系和结算方式。加强与银行、第三方支付平台关于代收气费的业务合作，对工商业采用IC卡表预付费结算方式，对用量较大的工业户采取周结算方式，加速资金回笼，提高资金使用效率。
4.细化成本核算体系，促进成本分析、预测和决策
持续加强财务基础工作，建立以提质增效为目标、以财务管理为核心的成本核算体系。根据战略管理方向划分业务板块，从业务流程出发，梳理成本的工作流向，细化成本核算维度，搭建清晰的成本结构，理顺企业内部业务核算体系，完善各级经济责任制，切实抓好内部各级成本核算，提高成本核算的准确性，为成本分析、预测和决策提供可靠依据，为成本管理责任制的贯彻和落实提供保障。
5.加强成本管控信息化建设，建立业财一体化信息系统和平台
成本信息收集、获取、分析和传递的及时性和准确性，直接决定着成本管控的成效。所以在网络信息技术迅猛发展和大数据时代来临的当下，对于城市燃气企业而言，加强成本管控信息化建设，搭建业财一体化的成本管控信息系统和平台，对于促进财务部门与其他业务部门的成本信息共享、沟通和交流具有特殊的意义。通过这种信息化系统和平台的建立可以大幅提升各部门之间的信息交流速度，有效避免成本管控信息孤岛的产生，让财务部门能够及时获悉其他部门的成本管控工作进展与情况，从而及时跟踪、及时调整，确保成本管控能够始终符合公司运营的具体实际。
6.推行全面成本预算管理，实施有效激励约束机制
企业应结合自身实际情况，实施同业对标管理工作，制定切实可行的成本管控预算指标，根据成本控制范围细分成本中心，将指标层层分解到各职能科室、站，职能科室、站再将成本预算指标分解到个人，将成本管控责任落实到部门、班组和个人，形成层层考核、逐级负责的成本管理体系和“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的全员、全过程成本管理机制。建立预算跟踪、检查和差异分析制度，成本管理责任部门和责任人每月对预算进度差异±10%的项目作出差异分析，并提出补救方案和措施。建立并严格执行成本预算管理考评机制，通过奖优惩劣调动各部门、各员工成本管控工作的积极性和主动性，从而提升成本管控的总体成效。
城市燃气企业面临的内外部环境日趋复杂，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，并实现企业价值最大化，必须不断寻求科学化、精细化、信息化和全面化的管理方法，不断提升成本管控能力，不断提高经营管理水平，从而助力企业战略目标的实现和长期健康可持续发展。
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