第05讲_战略选择（1）

　十天速刷篇

　第三章

　战略选择

　真题精讲 【知识点：发展战略】

　【多选】下列各项中，属于后向一体化战略主要适用条件的有（

　）。（2015 年）

　A.企业的销售商利润率较高 B.企业现有供应商可靠性差 C.企业现有销售商可靠性差 D.控制原材料成本对企业非常重要 【答案】BD 【解析】后向一体化战略的主要适用条件：①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；②供应商数量较少而需求方竞争者众多；③企业所在产业的增长潜力较大；④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；⑤供应环节的利润率较高；⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化战略有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。选项 A、C 为前向一体化战略的适用条件。

　【单选】福海公司是国内一家著名的肉类加工企业。为了保持业绩持续增长，福海公司近年来陆续收购了几家规模较大的养殖场、肉类连锁超市。福海公司采取的发展战略属于（

　）。（2016 年）

　A.多元化战略 B.一体化战略 C.产品开发战略 D.差异化战略 【答案】B 【解析】一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长，选项 B 正确。

　【单选】某旅行社与航空公司、出租汽车公司合作，采用代购机票、免费机场接送等营销方法吸引更多的客户。该旅行社采用的战略是（

　）。（2015 年）

　A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.相关多元化战略 D.市场渗透战略 【答案】D 【解析】市场渗透战略是现有产品和现有市场的组合。市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。该旅行社通过各种营销方法吸引更多的客户，主要是为了增加该产品的使用频率，因此属于市场渗透战略，选项 D 正确。

　【多选】下列各项中，属于企业采取市场渗透战略的有（

　）。（2016 年）

　A.某酒店收购一家旅游公司，进入新的业务领域 B.甲公司通过与国外经销商合作的方式将其生产的智能手机出口至拉美国家 C.甲银行与乙航空公司发行联名卡，刷该银行信用卡客户可累计航空里程积分 D.某超市为提高牙膏的销量，采用美化产品包装、买赠等促销措施 【答案】CD 【解析】市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务在现有市场的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。选项 A 属于多元化战略，选项 B 属于市场开发战略，选项 C、D 属于市场渗透战略。

　【单选】甲公司是一家玩具生产企业。1998 年以来，该公司依靠其成本优势，将产品成功打入了东南亚、欧洲和北美市场。去年，为了进入 F 国市场，甲公司在该国第二大城市经济开发区建成了一家工厂，并顺利将其产品销往 F 国各地。甲公司采取的发展战略类型是（

　）。（2017 年）

　A.市场开发战略 B.相关多元化战略 C.市场渗透战略 D.产品开发战略 【答案】A 【解析】市场开发战略是新市场和现有产品组合的战略，本题中产品没有发生变化，市场发生了改变。

　【单选】长森公司是一家从事智能化产品研发和生产的高科技公司，最初的产品是智能手机。近两年来，公司业务范围扩展到智能家电和智能机器人制造等领域。长森公司的发展战略类型属于（

　）。（2018 年）

　A.同心多元化 B.市场渗透 C.离心多元化 D.产品开发 【答案】A 【解析】相关多元化也称同心多元化，是指企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场的战略。相关多元化的相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销渠道、营销技能或用户等方面的类似。本题中的相关性体现在智能产品研发制造。

　【知识 点：收缩战略】

　【多选】2014 年年初，甲公司经营陷入困境。面对困境，甲公司采取了以下措施：高管减薪，加强广告宣传，委托其他公司生产本公司的产品。这些措施所体现的收缩战略的方式有（

　）。（2014 年）

　A.削减成本 B.调整营销策略 C.分包 D.资产互换 【答案】ABC 【解析】高管减薪属于削减成本；加强广告宣传属于调整营销策略；委托其他公司生产本公司的产品属于分包。因此，选项 A、B、C 正确。

　【多选】甲公司服装事业部的经营持续严重亏损。2014 年年初，甲公司决定关闭服装事业部并进行清算。消息一传出，立即引发了职工的抗议。当地政府要求甲公司就职工补偿和重新安置提出方案。甲公司股东则担心其服装生产线专用性程度高难以对外出售。甲公司关闭服装事业部存在的退出障碍有（

　）。（2014年）

　A.固定资产的专用性程度 B.退出成本 C.感情障碍 D.政府和社会约束 【答案】ABCD 【解析】甲公司股东担心服装生产线的专用性程度高难以对外出售，体现了固定资产的专用性程度引起的退出障碍，选项 A 正确；甲公司关闭事业部，政府要求就职工补偿和重新安置提出方案，政府要求体现了政府和社会约束，职工补偿和重新安置则体现了退出成本，选项 B 和选项 D 正确；关闭服装事业部的消息一传出，立即引发职工的抗议，体现了感情障碍引起的退出障碍，选项 C 正确。

　【多选】甲公司是吉祥集团控股的一家钢铁厂。几年来由于扩张过快和市场竞争激烈等原因，甲公司陷入不能偿还到期债务的危机。由于钢铁厂的高炉等设备难以转产，吉祥集团拟通过甲公司破产的方式退出钢铁行业，并用买断方式终止与甲公司员工的劳动合同，但引起一些职工的抵触。后来在当地政府的协调下，甲公司被某外资企业收购。在上述案例中，吉祥集团面临的退出障碍有（

　）。（2016 年）

　A.退出成本 B.政府和社会约束 C.固定资产的专用性程度 D.感情障碍 【答案】ACD

　【解析】用买断方式终止与甲公司员工的劳动合同，说明企业需要按工龄给予员工一定的辞退补偿，这涉及了退出成本，选项 A 正确。由于钢铁厂的高炉等设备难以转产，说明其专用性程度比较高，选项 C 正确。引起一些职工的抵触属于感情障碍的范畴，选项 D 正确。

　【单选】竹岭公司是我国知名的白酒生产企业。随着我国公务消费改革的日益推进，白酒市场需求发生了重大变化。该公司积极应对这一变化，对旗下多个白酒品牌重新进行了定位，并按照“系列酒薄利多销”的策略，快速实现了从满足公务消费需求向满足商务消费和大众消费需求的转型。该公司采取的总体战略类型属于（

　）。（2017 年）

　A.多元化战略 B.转向战略 C.放弃战略 D.产品开发战略 【答案】B 【解析】竹岭公司从满足公务消费需求转型为满足商务消费和大众消费需求，属于转向战略中的重新定位或调整现有的产品和服务，选项 B 正确。

　【单选】某外资快餐巨头 L 公司与国内著名餐饮企业甲公司达成如下交易：L 公司把其在国内的 200 多家直营餐厅中的 150 家转让给甲公司经营，并向甲公司收取一次性付清的费用，甲公司可以使用 L 公司的品牌，但要严格遵守 L 公司的经营规定。L 公司所采用的放弃战略的类型是（

　）。（2018 年）

　A.特许经营 B.拆产为股/分拆 C.分包 D.卖断 【答案】A 【解析】特许经营是指企业卖给被特许经营企业有限权利，而收取一次性付清的费用。被特许经营企业可以使用特许经营企业的商标品牌，但要严格遵守许可方的经营规定。

　【知识点：发展战略的主要途径】

　【多选】Z 公司是澳洲一家矿产公司，其拥有的铜、锌、银、铅、金资源储量非常可观。2008 年国际金融危机爆发，Z 公司面临巨大的债务压力。国内蓝太公司的主营业务为铜、铅、锌等金属产品的生产和经营。2009年，经双方充分协商，蓝太公司以 80%的自有资金，完成了对 Z 公司的并购。蓝太公司对 Z 公司的收购类型包括（

　）。（2017 年）

　A.友善并购 B.产业资本并购 C.杠杆并购 D.纵向并购 【答案】ABD 【解析】双方经过充分协商实现的并购属于友善并购。作为并购主体的蓝太公司是非金融企业，该并购属于产业资本并购。蓝太公司属于金属产品的生产和经营企业，收购 Z 公司这个拥有资源的矿产企业，属于纵向并购。

　【单选】为了拓展国际业务，国内玩具制造商甲公司收购了 H 国玩具制造商乙公司，并很快打开 H 国玩具市场。其后不久，甲公司发现乙公司在被收购前卷入的一场知识产权纠纷，将导致甲公司面临严重的经营风险。甲公司在并购中失败的原因是（

　）。（2019 年）

　A.决策不当 B.支付过高的并购费用 C.并购后不能很好地进行企业整合 D.跨国并购所面临的政治风险 【答案】A 【解析】“其后不久，甲公司发现乙公司在被收购前卷入的一场知识产权纠纷，将导致甲公司面临严重的经营风险”体现了企业在并购前没有认真地分析目标企业的潜在成本和效益，属于决策不当，选项 A 正确。

　【单选】与契约式战略联盟相比，股权式战略联盟（

　）。（2015 年改编）

　A.更具有战略联盟的本质特征 B.更强调相关企业的协调与默契

　C.有利于扩大企业的资金实力 D.在经营的灵活性、自主权等方面具有更大的优越性 【答案】C 【解析】股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差。相对于股权式战略联盟，契约式战略联盟更强调相关企业的协调与默契，更具有战略联盟的本质特征，其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大的优越性。因此，选项 C 正确，其他选项均为契约式战略联盟的特点。

　【多选】甲公司是一家提供社交媒体服务的互联网公司，乙公司是一家著名的电子商务公司。2015 年，甲公司和乙公司签署交换彼此 30%股份的战略合作协议。根据协议，双方将在网络支付服务方面进行合作，同时，甲公司将向乙公司提供社交媒体客户端的一级入口位置及其他主要平台的支持。甲公司和乙公司结成的战略联盟的特点有（

　）。（2016 年改编）

　A.更利于长久合作 B.联盟内成员之间的沟通不充分 C.双方具有较好的信任感和责任感 D.企业对联盟的控制能力差 【答案】AC 【解析】股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更有利于长久合作。不足之处是灵活性差。契约式战略联盟具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。本题属于股权式战略联盟，选项 A、C 正确。选项 B、D 属于契约式战略联盟的特点。

　【多选】国内零售企业海川公司与主营大数据业务的出云公司签订战略合作协议，商定由海川公司免费向出云公司开放相关数据收集平台，出云公司无偿为海川公司提供数据分析及应用方案。下列各项中，属于上述两个公司所采用的战略联盟特点的有（

　）。（2019 年）

　A.有利于扩大企业的资金实力 B.具有较好的灵活性 C.有利于企业长久合作 D.更具有战略联盟的本质特征 【答案】BD 【解析】“国内零售企业海川公司与主营大数据业务的出云公司签订战略合作协议”说明该合作形式为契约式战略联盟。选项 B、D 正确。选项 A、C 属于股权式战略联盟的特点。

　要求：

　（1）简要分析日升公司“从 OEM 向 OBM 升级”所采用的发展途径； （2）简要分析日升公司“从 OEM 向 OBM 升级”所显示的企业能力。（2019 年）

　【简答题】日升公司是 1995 年注册登记的企业，1996 年公司在国内设立生产基地， 建设了五个制造厂房。日升公司最初主要从事 OEM 代工业务，为 为 M M 国的客户 G FG 公司贴牌生产家具配套及小巧家具组件。之后， 公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家投入生产卧房家具的企业。1998 年，日升公司单月货柜出货量从100 个货柜大幅提升至 300 个货柜， 制造能力已经远远超过昔日家具业的龙头老大。

　1999 年以前，日升公司的家具几乎全部外销，只做 OEM 代工业务而没有自己的品牌。

　公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性。1999 年 3 月， 日升公司在 M M 国组建公司并创立公司品牌“ LC ”，主要从事中低端家具产品的生产和销售。然而，日升公司在 在 M M 国自创品牌的成效并不显著。于是， 公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从 M OEM 向 向 M OBM 的升级。

　2001 年，日升公司 斥资完成对原委托方 G FG 公司的收购，直接进入 M 国中高档家具市场。5 2005 年日升公司成功上市。上市后，股东资金从 4 2004 年的 7 1.37 亿美元跃升至 5 2005 年的 9 3.69 亿美元，增长达 9 2.69 倍。

　在强大的资金和产能支持下， 日升公司于 2 2 006- -8 2008 年先后收购了国际三大品牌家具制造商。四次跨国并购使日升的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由 M 国扩展到欧洲等地。0 2000 年和 8 2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在 M M 国和欧洲设立了研发中心。

　2007 年以来，全球经济环境发生了很大变化。

　出于对国内市场潜力巨大的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场。多年的国际化经验使日升在生产、设计、销售方面储备了大

　量的人才和经验。2008 年日升公司在国内展会上全面亮相， 展出了专门针对国内市场开发的三大品牌---“日升家居”“日升家园”“日升屋”。9 2009 年 年 9 9 月在国内建成了日升国际风尚馆。

　日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的 OBM 业务。2010 年，开展酒店家具业务，并在 在 J J 国和 N N 国设立生产基地。9 2009 年、2 2012 年，先后推出特许品牌“ PDH ”和“ PDK ”；1 2011 年，推出青年家具品牌“ SM ”；2 2012 年，推出特许品牌“ MH ”； 2013年，推出特许品牌“ WB ”；4 2014 年，推出婴 儿家具品牌“ SB ”。日升公司的 OBM 业务约占总业务的 90%。

　目前， 日升公司在国内 8 18 个城市 3 23 家门店销售产品。国际市场仍然是日升公司的主要市场。

　【答案】

　（1）日升公司“从 OEM 向 OBM 升级”所采用的发展途径包括：

　①外部发展（并购）。“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从 OEM 向 OBM 的升级”“2001 年，日升公司斥资完成对原委托方 FG 公司的收购，直接进入 M 国中高档家具市场”“日升公司于 2006-2008 年先后收购了国际三大品牌家具制造商”。

　②内部发展（新建）。“1996 年公司在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房”“1999 年 3 月，日升公司在 M 国组建公司并创立公司品牌‘LC’，主要从事中低端家具产品的生产和销售”“2000 年和 2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在 M 国和欧洲设立了研发中心”“2009 年 9 月在国内建成了日升国际风尚馆”“2010 年，开展酒店家具业务，并在 J 国和 N 国设立生产基地”“日升公司在国内 18 个城市 23家门店销售产品”。

　③战略联盟。“日升公司最初主要从事 OEM 代工业务，为 M 国的客户 FC 公司贴牌生产家具配套及小巧家具组件”“日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略，进一步巩固日升公司的 OBM 业务”。

　（2）日升公司“从 OEM 向 OBM 升级”所显示的企业能力如下：

　①研发能力。“公司先后实施四次跨国并购，获取了欧美知名企业的品牌、渠道、研发设计及制造能力等战略性资产，实现了从 OEM 直接向 OBM 的升级”“2000 年和 2008 年，在国内设立研发中心的基础上，日升公司又分别在 M 国和欧洲设立了研发中心”。

　②生产管理能力。“1996 年公司在国内设立生产基地，建设了五个制造厂房”“公司业务扩展至餐厅及卧房家具，成为国内首家投入生产卧房家具的企业。1998 年，日升公司单月货柜出货量从 100 个货柜大幅提升至300 个货柜，制造能力已经远远超过昔日家具业的龙头老大”。

　③企业的营销能力。

　a.产品竞争能力。“1998 年，日升公司单月货柜出货量从 100 个货柜大幅提升至 300 个货柜，制造能力已经远远超过昔日家具业的龙头老大”“四次跨国并购使日升的产品组合由单一的中低端木制家具拓展为包含中低端、高端、顶级木制家具，以及沙发、酒店家具的组合；销售市场由 M 国扩展到欧洲等地”。

　b.销售活动能力。“多年的国际化经验使得日升在生产、设计、销售方面储备了大量的人才和经验”“2008年日升公司在国内展会上全面亮相，展出了专门针对国内市场开发的三大品牌一‘日升家居’‘日升家园’‘日升屋’。2009 年 9 月在国内建成了日升国际风尚馆”“2009 年、2012 年，先后推出特许品牌‘PDH"和‘PDK"；2011 年，推出青年家具品牌‘SM’；2012 年，推出特许品牌‘MH"；2013 年，推出特许品牌‘WB"；2014 年，推出婴儿家具品牌‘SB’”。

　c.市场决策能力。“公司在低附加值的经营中认识到打造自身品牌的重要性”“然而，日升在 M 国自创品牌的成效并不显著。于是，公司先后实施四次跨国并购”“出于对中国大陆市场潜力巨大的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”。

　④财务能力。“2005 年日升公司成功上市，上市后，股东资金从 2004 年的 1.37 亿美元跃升至 2005 年的3.69 亿美元，增长达 2.69 倍。在强大的资金和产能支持下”。

　⑤组织管理能力。“公司先后实施四次跨国并购”“出于对中国大陆市场潜力巨大的判断，日升公司适时调整经营策略，决定在巩固海外市场的同时，进军国内市场”“日升公司在原有多个知名品牌的基础上，运用特许经营品牌、针对细分客户设立新品牌等策略”“日升公司在国内 18 个城市 23 家门店销售产品”。