战略管理行动学习实践报告-国美电器发展战略探讨

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战略管理行动学习实践报告

——国美电器发展战略探讨

学员姓名： MACROBUTTON AcceptAllChangesInDoc ………………………………………………………………

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目录

TOC \o "1-3" \h \z \u 一、报告概要 2

二、企业及个人职责简介 2

三、问题的提出 4

四、文献概述 5

五、研究方法 6

六、研究与分析 6

七、结论和方案选择 7

八、方案的实施 10

九、回顾和反思 12

十、参考文献 12

一、报告概要

国美电器日前对外披露了未来的战略发展方向，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，又称O2M。

对此，国美电器副总裁何阳青在接受记者采访时表示，随着消费者需求的变化，国美在今年提出这一全新发展战略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即线下实体店+线上电商+移动终端的组合式运营模式。”

据了解，国美围绕O2M战略进行了广泛的布局：在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合 作。在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。

尤其是在手机移动端，国美目前在全国1585个店铺已经全部铺设WIFI，并提供显示终端为消费者提供比价服务，而且还可以介绍产品性能、指导购物流程以及直接下单并获取消费者信息反馈。

在何阳青看来，消费类电子还有巨大的产品开发空间。美国百思买的商品毛利率在25%左右，而国美目前只有18%，还有不小的差距。何阳青说，通过分析百思买的案例，可以看到百思买很大一部分的利润来源于消费类电子的零配件业务。

“这也是国美未来潜在的巨大市场，也是我们进一步提升盈利水平的机会。”何阳青举例说，卖净水器其实赚不到多少钱，其实它的核心利润贡献来源于里边的过滤器。

何阳青还表示，专注消费类电子，并不代表国美放弃其他品类的经营。目前国美在电商业务上一个是自营平台，一个是开放平台，开放平台会在线上进行跨品类扩展，邀请更多的商家入驻。

对此，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建对记者表示，美国的百思买以及日本的家电连锁卖场中，软件和内容服务占比很高，这些关联商品的毛利率都高达25%以上，所以国内的家电卖场在这方面有提升的空间，但是需要对商品结构作出调整。

二、企业及个人职责简介

2.1企业简介

国美电器控股有限公司（港交所：0493）是香港交易所上市的综合企业公司。公司在百慕大注册，主席为陈晓，创始人为黄光裕。

　国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。?

在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。?在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。

2.2 企业当前组织架构

国美的组织结构类型：超事业部制?

超事业部制又叫做“执行部制”。是在事业部制组织结构的基础上，20世纪70年代美国和日本的一些大公司又出现了一种新的管理组织结构形式。它是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。这样做的好处是可以集中几个事业部的力量共同研究和开发新产品，可以更好的协调各事业部的活动，从而能够增强组织活动的灵活性。?

国美组织结构图：

2.3本人职责简介

本人担任国美电器控股有限公司西南片区电子商务部的部门经理。主要负责公司西南片区市场运营及市场调研工作，服务于公司战略决策。

三、问题的提出

3.1本文要解决的问题

本报告希望探讨国美电器集团发展新战略存在的若干问题。

3.2问题的重要性分析

所谓发展战略规划，就是制定长期目标并将其付诸实施。发展中的企业，一定要结合自身的发展需求，制定出符合自身长远发展的战略规划体系，以抵御发展过程中的风险因素。企业战略规划是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为，很多企业对于长远发展战略规划的认知度较低，总是在发展的过程中才去决定自身的发展方向。而长远的发展战略规划可以促进企业思考，帮助企业认识大市场背景，并适时的调整措施。企业战略规划是老板带领团队进行完成目标实现的举措，有利于企业向心力的聚集，使整个团队呈现良好的合协作氛围，明确目标使工作更有效率的完成。一个有发展战略规划的企业是充满生命力和强大竞争里的企业，战略规划扮演企业行动的冲锋号的角色，一种无形的力量将各方面的能量结合起来。面对科技迅猛发展的当今社会，企业既要把握好当代社会的先进生产力，又要注意紧随社会发展步伐，避免被社会淘汰。

四、文献概述

4.1文献总结

本报告将采用SWOT理论，对国美电器集团内部优劣势和外部面临机遇和威胁做深入细致的评价和分析。

SWOT分析法是竞争分析常用的方法之一。所谓SWOT分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素(Strengths)、弱点因素(Weaknesses)、机会因素(Opportunities)和威胁因素(Threats)，通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。

运用这个方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容:

第一，分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴;内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。

第二，构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影啊程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

第三，制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计戈U的基本思路是:发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素;考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展择对策。

五、研究方法

本文以SWOT理论为基础，在对国内外学者研究方法和研究成果认真归纳分析的基础上，访谈分析了国美电器发展现状及问题，对完善国美电器国际市场发展战略提出了相应措施。

六、研究与分析

6.1研究资料的收集

根据我的研究问题的需要，我决定做一手资料和二手资料的收集工作。

6.1.1 一手资料收集

本报告采用座谈的方式进行了一手资料的收集，主要由本人进行，办公室工作人员负责协助，收集了内部管理人员对国美电器集团发展战略的看法。座谈 时间不固定，座谈的时长也不固定，以彻底了解员工的看法与意见为目的。在半年内完成。

6.1.2 二手资料收集

二手资料的收集由本人独立完成，主要是国内外战略发展文献的研究。

6.2研究问题分析

国美经营战略的SWOT分析

1、S优势（Strength）

规模上来说，国美在完成对永乐的合并后，零售门面在全国近800多家，相比从前而言，网点规模更为庞大，稀缺网点资源得到补充，并且国美总部在北京，其销售规模在国内数一数二，是一个相当大的优势；第二，国美的低成本低价格策略，使得国美在价格导向的消费者中有着很大的吸引力；第三，国美目前已经在香港上市，其前董事长黄光裕，在国美的流动资金以及融资上市这一块花了相当大的心思，使得国美相比其他零售商具有较大的资金调拨能力。

2、W劣势（Weakness）

薄利多销这一策略，在早期成就了国美的崛起，然而当低成本低价格已经成为国美的标签，一方面使得消费者过多关注国美的低价格策略，而忽略国美的品牌影响力，另一方面，强势的要求低价，也导致国美与供应厂商之间的关系相对来说过于紧绷，一旦在激励的竞争环境下，厂家很可能选择更为人性化，关系更为紧密的零售商来作为自己的合作伙伴。更为重要的是，低价格毕竟是手段，绝非企业长远的核心竞争力。

　国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的圈地扩张野心，对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。

3、机会（Opportunity）

首先，大规模的扩张一方面有带来负面影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。

　其次，国美应该在利用本身的影响力的同时，研发自己的品牌，提升品牌影响力，并利用现有的零售商地位，与常年的合作网络，来努力维系与供应商的合作，改善关系，努力实现双赢。

4、威胁（Threat）

其一，企业自身形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹的相当轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象具有很大的杀伤力。其二,竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑造上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格低成本以外，最能与竞争者相抗衡的企业核心竞争力。

　其三，如今很多国外的成功大型零售商试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。

七、结论和方案选择

7.1研究结论

一、由于国美采取的是家电直销的模式，从厂商直接到消费者的运营模式会导致一些问题的出现。

首先是物流问题，消费者可能为了方便快捷采取网购的方式，当消费者看到自己喜欢的家电产品并在网上订购、付款后，希望自己能够很快的得到自己的产品。但是由于家电不同于一般产品，其体积庞大、重量较重所以厂家送货的费用将会相当昂贵的。其次是支付问题，消费者在进行网络支付时可能存在一定的安全隐患，一旦网上信息被非法截取，不但给消费者带来巨大的损失，还会大大损害到企业形象。其解决对策是对原有的直销模式进行改进，适当增加中间环节，如采取“厂商—传统家电零售商—消费者”和“厂商—网络零售商—消费者”相结合的模式，既发挥普通零售商的销售功能，又避免了因中间环节的增多而导致成本的增加。

二、由于国美采取的是“低价战略”，其并不能作为作为一项长期的营销手段来支撑国美在家电销售领域的领先地位。

低价战略会导致价格越来越低，使得市场上的竞争力增大，降低产品的价值，同时还有可能与同类其他企业产生“囚徒困境”，不利于企业的经营。而且价格降低到一定程度会直接影响厂商生产的主观能动性和积极性，使电器的生产由“厂家生产什么我们销售什么”变成“我们销售什么厂家生产什么”，虽然这在初期是有利于国美和其他企业竞争中处于领先地位，但长久以来对整个行业的发展是相当不利的。针对这一现象，最佳的策略就是国美必须向“树立品牌形象，提高服务质量”的方向转型，使其在电器营销方面处于霸主地位。

三、国美电器与厂商进行合作的基础比较差。

从市场角度分析来看。家电零售企业对供应商的依赖性很大。由于大部分供应商在一级市场都有分公司，而在二级市场多采用办事处或代理商形式，在商品供货、厂商促销资源提供及人员配合上均存在一定难度。而对于中小品牌，甚至未设独立的分支机构或办事处等管理机构，这就造成基本的进货难、促销活动难等问题。一般情况下，制造商对家电连锁企业新开门店展台位置、出样状况、促销员配置等均会提出自己的要求，一般家电连锁企业也是主要利用制造商的促销员推销商品，而自己的员工担当协调、平衡作用，这种操作模式已得到所有的家电连锁企业所肯定。但对于国美，这样的操作遇到了困难。因此，国美也可以通过改革适当增加自己的产品给零售商销售，增强和厂商的合作能力。或者增加费用培训一批具有过硬技术的人员。

四、产品价格压榨供应商

国美电器的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。在国美电器的压低供应商价格的实践中，最为人所知的是“格力事件”。格力因为不满国美电器擅自降低其空调价格，退出了国美电器卖场两方关系就此恶化。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美电器具有了降低空间，这也是支撑国美电器低价策略的一个重要原因。但从长远来看国美电器的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用，弱化了上游生产厂商的整体盈利能力而且国美电器模式引来的众多消费者加速了家电产业危机。解决办法：与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

五、标准化管理的一致性和跨地区管理的难度增加。

作为全国连锁企业的国美电器，标准化管理面临的最大困难莫过于单店成本增加的压力和人才不能顺利转型。国美采取连锁性销售手段，销售总量只能维持在一定限度。服务水平如果保持一致，比如免费送货上门、调试、不满意退货等服务，所需成本将比零售方式增加百分之二十。人员配置方面，标准化管理所需的各类岗位如全部得到满足，公司运营成本将显著增加，而且由于总经理、采销经理及财务经理等不在销售现场，在市场变化莫测和信息传递不及时情况下，各地门店执行力不强、政策制度贯彻不力的现象时有发生，往往可能导致其经营陷入无资源支持和整体策略不当的困境中。而且由于在广大的销售地区，管理人员除了销售经理等几个主要的岗位是从一级市场派驻，其他的众多岗位包括店长均从当地招聘，他们大都来自本地其他的家电商家，这些本地管理者们虽然熟悉家电经营的操作思路和当地的市场状况，能够很快适应商业操作氛围，也经过了国美企业文化和工作流程方面的系统培训，但是多年的习惯和经验，使他们在日常工作中保持了很强的本土特色，根本不能快速溶入到连锁企业标准化管理中。

7.2提出解决方案

家电连锁作为一种新型的零售业态，虽然已经取得了在家电零售市场的主导地位，传统的综合商场、百货大楼等业态在竞争中逐步退出家电销售领域，但是，面对莫测的厂商博弈、激烈的市场竞争,以及外资零售业大军压境，国内家电连锁企业除了在内部机制完善的同时，必须实施品牌化、差异化的发展之路。

（一）实施差异化策略 定位的差异化是企业在竞争中取得优势地位的利器，无差异化的竞争是低级的竞争。无论是不同业态之间还是业内不同企业的竞争，家电连锁企业的差异化定位都是自己最有力的武器。而定位的差异化主要表现在以下两个方面：一方面，发展领域的定位。随着家电连锁的发展、外资的进入，以及厂商之间权力平衡的变化，可以预见家电连锁企业将出现全国领域和区域发展的分化，具有先发优势企业将实力延伸至全国范围，部分企业立足自己优势区域精耕细作，这种结构现在已经初现端倪。另一方面，策略的差异化定位，建立与上游差异化良好合作关系。利用自己的优势，通过与厂家或供货商建立定制、包销、买断等供货模式，取得在全国或区域市场在品种、价格和时间上的优势。

（二）积极寻求连锁升级 随着家电行业竞争的加剧，家电连锁企业也存在着亟待升级的问题。纵观国美，可以根据其利润的来源将其发展过程划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电连锁企业的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累。第二阶段是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、进场费、返点等就是连锁企业的利润来源。第三阶段是供应链的优化。连锁企业采取集中采购、个性化定制和买断等赚取利润。第四个阶段是向自身的品牌、管理和服务要利润，也是连锁企业最高的发展方向。家电连锁企业未来应更多地朝着管理型企业进行转型，以吸引更多的零售企业加盟，向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、盈利提成将会成为其重要利润来源。就目前我国的家电连锁企业发展程度来看，由于非理性的扩张模式和资金瓶颈，还基本处于前两个发展阶段，若要向更高阶段发展还需要从上至下的观念转变并假以时日的努力方能实现。

（三）创新经营理念 针对顾客需求准确进行市场定位，提供增值服务和优质产品，避免无序的恶性价格战；与供应商商讨制定产品计划、供货周期，提供新品研发、质量控制方面的信息，在产业链中实现“双赢”。

　国美同样需要快速的反应，以降低出现缺货和送货不及时的几率，满足顾客的各种不同需求。

（四）加强人本管理 吸纳人才、培养人才、留住人才，形成较高水平稳定进取的从业人员队伍和优秀的管理团队；注重加强员工素质，不断提高他们的业务能力和技术水平，以改善服务质量；加快提高员工的职业素养和文化素质，用优良的业务技能，高水平的服务质量，适宜的经营方式和方法，搞好企业经营变革创新。法国连锁业巨头家乐福在中国内地扩张中牢固树立“以人为本”的思想，培养员工的诚信品质，将员工的专业素质和本地化经验结合起来，2003年实现了中国业务的爆发式增长，成为国内家电连锁企业可资借鉴的范例。

（五）完善物流配送体系 物流配送是保证连锁业正常运营的基本条件。对于国美，一方面应该加强自身物流配送中心基础平台的建设，积极建设内部计算机网络体系，提高电子商务在物流体系中的运用程度。另一方面，也可以借助社会资源，解决配送中心的送货问题，以满足多品种、少批量、多频度的及时配送需求。物流是即资源、劳动力之后的“第三方利润的源泉”美国经济学家曾经把物流领域蕴藏的提高经济效益的无穷潜力称之为“一块经济界的黑大陆”。提高物流配送的速度，并降低其成本是当前国美所面对的一件非常棘手的事，做好了可能会成为行业的领导者；做不好也有可能会被市场所淘汰。

（六）加强二、三级市场的管理 我们要清醒地认识到二、三级市场的消费者更看中的是价格，只要有更低的价格出现，消费者必然趋之若鹜。而“不满意七天免费退货，十五天免费换货，质量问题三个月免费退货”的承诺不具有操作性，因为三级市场的消费者整体素质与一级市场消费者之间有一定的差距，如果这笔费用一定要使用的话，近期内投入到价格战中效果更为明显。国美进入二三级市场之后，经营的品类可以适当收缩。同时国美在进入二、三级市场之初不妨请一些当地的家电资深人士加盟，利用他们良好的社会关系及丰富的实战经历，较快地占领市场。

八、方案的实施

该方案由国美电器集团代理董事长负责，由发展与战略管理部主任具体执行，全体员工一起配合完成。

在一个月内发展与战略管理部所有同事调研和分析，整理出完整详细的报告，提交董事会讨论。

九、回顾和反思

中国市场留给各家企业的发展空间还很大，国美应该抓住机遇，进一步实现发展并积聚力量，从而为走入国际市场参与竞争打下坚实的基础，同时不论从战略角度上来看，还是从社会责任角度来看，更好地为广大农民与低收入群体服务，也都是十分必要的。

十、参考文献

[1] 白万纲.中国外贸企业战略转型[M].北京：中国对外翻译出版公司，2008

[2] 刘纯安，王书军.国际贸易新理论与中国对外贸易战略的创新[J].当代经济.2009

[3] 张吉国，周娟，田野青.从比较优势走向竞争优势:中国对外贸易战略转变的依据和路径[J].商业研究.2010

[4] 李亚.外贸产业价值链的重构模式探讨[J].经济经纬.2011