华为有关企业文有关化读后感（13页）
时间：2020-09-16 07:24:27 来源：小苹果范文网 本文已影响 人 
华为企业文化读后感
【篇一：《华为的企业文化》读后感】
积极对标华为 创建学习型企业
树立以客户为导向的企业发展文化价值观
—————————— 《华为的企业文化》读后感
从华为的每个发展历程来看，学习、借鉴、消化、吸收到最后转化
与提升，最终形成自己与众不同的且极具生命力与指导意义的企业
文化，始终贯穿企业发展的全过程。
早在多年前，任正非先生提出了一个著名的管理改革理论暨 “先僵化、
后优化、再固化 ”。读过《华为的企业文化》一书，我对任正非先生
的这套管理改革理论产生了极为浓厚的兴趣，通过反复研究，从中
受益颇多。如同宝胜（山东）分公司目前的发展状态来看，就尚处
于所谓的 “僵化阶段 ”。如何破茧重生，化蛹为蝶？如何带领企业挣
脱束缚乘势而上？我觉得除了要学习任正非面对危机时的未雨绸缪
与果敢坚毅之外；更为重要的是学习华为一路发展的演变其惊人的
吸收消化和自我提升与创新的能力。
“先僵化、后优化、再固化 ”这九个字将华为发展过程的华丽蜕变阐
释的淋漓尽致。如在华为创业初期，为了解决企业生存暨市场开拓
问题，华为提出了 “狼文化 ”，虽然最终 “狼文化 ”没有被写进《华为
基本法》，但不可否认的是华为今天的如日方中，创业初期提出的
“狼文化 ”的确功不可没；如 1996 年 1 月，华为发生了一件被内部人
称为 “惊天地、泣鬼神 ”的大事 —— 市场部集体辞职。任正非导演此
次事件其意义极为深远，为今后企业顺利转型奠定坚实的基础；如
1997 年后，华为公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯（应指各
部门及各区域负责人）都显示出他们的实力，公司往何处去，不得
要领。于是震惊中国企业界、甚至全世界企业界的《华为基本法》
诞生了，此举再一次体现出华为强大的融合能力及创新能力，也有
效地将全部华为人的思想统一起来，为今后迅猛的发展提供了可靠
的保障；如 1998 年，拥有敏锐洞察力的任正非就过早地感觉到了
“增产不增
收 ”的效益递减现象。为此华为引进和实施 ibm 的 ipd （integrated
product development ）,即集成产品开发系统。但到了 2000 年左
右，华为的流程变革受到前所未有的阻力，其中华为创业初期提出
的“狼文化 ”就成为此次管理变革中的重要阻力，于是华为重新审视、
定义了自身的企业文化；如在 2000 ——2003 年世界 it 泡沫破灭的
艰难时期，任正非先生的一文《华为的冬天》在业界引起轩然大波，
也正是伴随着这篇《华为的冬天》与业界的纷纷议论，使得华为公
司在逆势中飞扬，并一步步走向今日的辉煌。
如何才能赋予自身的发展思路生命力与持久力，让已有或潜在的客
户产生认同感或追随意愿？华为的观点：客户的需求是华为发展的
原动力。在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能领先对
手“半步 ”，领先三步就会成为 “先烈 ”。明确将技术导向战略转为客
户需求导向战略。我发觉，宝胜的发展与华为的发展具有惊人的相
似之处。面对科技创新的日新月异与市场竞争的愈演愈烈，我们似
乎已经看到传统的以产品创新为导向的市场竞争方式已经不能满足
越来越挑剔的 “市场或客户 ”，我们应该紧紧将目光放在不久未来的
“市场或客户 ”的需求上来，提前调整我们的战略发展方向，及时把
创新战略调整为以客户需求为导向的发展战略上来。其核心就是紧
紧围绕宝胜愿景 —— 卓越的电能与信息工程解决方案提供商制定相
应的产品创新机制（根据市场或客户需求确定创新方向以及未来可
能适应环保等具有多功能的产品研发来引领市场）、营销创新机制
（根据市场或客户的需求灵活调整营销方式），最重要的就是 “市场
或客户 ”服务创新机制，我们应打破以往的各种服务机制，紧紧盯住
“市场或客户 ”的需求方向，取其精华，力争在服务上创新，颠覆传
统的以市场为导向的需求服务方式，同时建立并积极引导 “市场或客
户 ”对新产品的需求欲望，旨在引领 “市场或客户 ”的需求或消费潮流。
最后是加快建立以客户需求为导向的企业发展文化价值观的凝练与
推树工作，总结一句话，就围绕 “产品
创新、营销创新、服务创新以及文化创新 ”，建立引导主流 “市场或
客户 ”主，挖掘潜在客户为辅的企业发展战略规划。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。或许，电缆市场的客户需求不
像家电制造业或者日化用品那样，更加容易引领市场或客户的需求，
更加容易新观念的植入，但社会或经济的发展终究是在 “变 ”中前进
的，那么一切就皆有可能，那么未来 “市场或客户 ”对于电缆的需求
或新观念的植入也有可能是可以引领的。
这是我总结提炼的中层或高管在实际工作中应掌握的工作要素，看
看是否可行？如可行，我将每个部分进行细化，在公司内部推广。
工作 “八要法 ”或 “八步法 ”——目标要准、计划要强、指导要精，实
施要快，执行要狠，总结要全，反省要深，整改要实。
陈 大 勇 二〇一三年五月二十九日
【篇二：华为企业文化读后感 (1)】
企业文化
课程名称：企业文化与伦理 任课老师：郝声云
学 院：经济与管理学院 专 业：人力资源管理
姓 名：羊金发
学 号：1265139106
华为企业文化读后感
华为简介 : 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科
技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的
产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定
接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商
及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于
1987 年在中国深圳正式注册成立。
2014 年《财富》世界 500 强中华为排行全球第 285 位，与上年相
比上升三十位。
2014 年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入 1358 亿元人民币，同比增长 19%；营业利润率 18.3% 。
华为
的企业文化 —— 华为的成功之道（狼性文化）的介绍以及对当代企
业家的启示
华为的 “狼文化 ”，并非强调残忍和反人性，而是狼的其他一些品质
和秉性。主要有以下三个重要的品质 : 1、狼嗜血，企业和员工要像
狼一样有敏锐的商业嗅觉，有机会就扑上去； 2、耐寒和韧性，强调
艰苦奋斗、百折不挠； 3、狼群，讲究团队。这在华为成长初期，在
“七国八制 ”( 2 0世纪 80 年代，全国上下，从农话到国家骨干电话网
用的全是国外进口的设备，行业内流传着 “七国八制 ”的说法，就是
说，当时的中国通讯市场上总共有 8 种制式的机型 (其中日本的 nec
和富士通分别占据了两种制式 )，分别来自 7 个国家：日本的 nec
和富士通、美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的
btm 公司和法国的阿尔卡特 )的环境下，同时面对国内 “巨大中华 ”的
竞争，这种狼性文化对企业的发展是必须的，可以说正是这种文化
推动的华为初期的快速成长。下面具体阐述狼性文化以及其对现代
企业管理方面的一些启示 .
第一：像狼一样嗅觉敏锐，指的是危机感、远见与设计感 (准)。中国
企业家光鲜一面的背后，更多的是艰难和辛酸。华为 25 年的历史，
就是一个不断应对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对
内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了。对所处行
业、技术、市场以及组织自身的变化，企业家要具有远见。华为能
够走到这天，重要的一点就在于华为的领导者对 5 年、10 年之后的
发展，有一种远见和长远的规划。
有位国企的老板问任正非，华为为什么 20 多年就能成长为国际化企
业？是不是靠的低价方法？任正非说你错了，咱们是高价。对方又
问，那你凭什么打进了欧洲？回答是靠技术领先和产品领先，重要
因素之一就是数学研究在产品研发中起到的重要作用。华为俄罗斯
数学研究所成立于 15 年前，由一批俄罗斯顶尖的数学家组成，正是
这些外籍科学家利用数学运算为华为的 3g 技术、企业网产品做出了
突破性的贡献。
下面继续列举几个最近华为专注于行业前言的事例：（ 1）在 2014年 11 月 20 日全球移动宽带论坛 (global mbb forum 2014) 上，华为 透露，到 2020 年前，华为将投 6 亿美元研发 5g 技术，实现 5g 标
准
启示：我们部门可以平时多关注和留意一下行业未来的发展趋势，
钢铁等大宗商品期货市场的信息和动态，更加关注国家政策。提前
布局资源迎接下一个机遇或挑战，以及必要时要对我们的商业模式
做出调整。
第二：耐寒和韧性，艰苦奋斗，不屈不挠的进取精神、奋斗精神
（狠）。中国改革开放 30 多年的快速发展，抛开其他因素，十分重
要的原因在于民族的精神力量得到了一次全面释放，这种精神力量
就是进取和奋斗精神。任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令
进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往直前，无论如何也要拿下阵
地，这种狼性文化，是华为从管理层到各个团队成员保持对市场发
展和客户需求的高度灵敏性，保持对市场变化的快速反应和极强的
行动能力。
启示：我们金融物流部要继承和大力弘扬老广钢精神，不怕苦，不
怕累，怀着 “时间就是金钱 ”的信念。合同的签订要把控风险点，花
精力和时间去优化合同，在合同审批，生效和执行过程中要及时和
耐心的跟进。除了保质保量的完成当天的任务外，如果有突发情况，
如发货和收付款等情况，这个时候要把事情在当天搞定，有必要的
话就要加点班。
第三：狼群，讲究团队合作，团队作战，看准对方的弱点（团队）。
在华为最初十年中，由于既缺资本，又缺技术，更缺人才，因此倡
导一种绝地逢生的个人英雄主义。谁能让这个组织活下来，能给饥
饿中的华为带来合同，谁就能够分到更多的蛋糕。咱们把任正非比
喻成一个海盗头子，领着一群知识型的海盗到海上去抢银子，谁抢
到的最多，谁就分得最多。这个海盗头子又是战利品的分配者，在
分配过程中如何把效率和公平更好地结合起来？其实很不容易。任
正非在《一江春水向东流》中就讲，早期的华为山头林立、主义多
元。中国民营企业如何破解原始积累时期的个人英雄文化对组织健
康的威胁？大多数民营企业成功之后又迅速垮掉，多是正因没有跨
越这个坎。因此，在必须阶段，企业要想进一步发展，务必将个人
英雄文化
【篇三：《华为的企业文化》读后几点感想】
《华为的企业文化》读后的几点感想
在一个多月时间里，逐步读了《华为的企业文化》一书，对华为有
了较以前更多的了解，下面略谈几点读后感想。
一、对华为的基本认识：
华为公司，创建于 1987 年，当时的注册资本只有 2 万元，但在
2000 年销售额达到 159 亿元， 2014 年销售额达到了惊人的 2890
亿元，利润突破 340 亿元。经过 28 年的艰苦奋斗，华为以 1000 多
倍的速度飞速扩张，在世界五百强企业中名列第 285 位，成为全球
通讯设备行业的鳌头。就是这 16 万人的团队，以敏锐执着、富有激
情、卓有成效地工作，使华为成为了中国企业实现国际化的一面标
志性旗帜，华为模式的成功在很大程度上改变了世界对中国企业和
中国产品的看法。
二、华为成功靠的是什么？
有人首先会提到 “狼 ”性文化，有人又概括为 “高工资、高压力、高效
率 ”这九个字。这个文化特征是和华为的行业特点，以及它自身的资
源劣势所决定的，但也过于笼统。华为靠的是 “成就客户、艰苦奋斗、
自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作 ”核心价值观，这是华为
文化的精髓之处和成功之要素。
在华为的文化中，结合了中西、多元、包容、和谐的内容。正如任
正非所说： “人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、
森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多，唯有文化才能生
生不息。
”华为的文化实际上就是企业沉淀的集体人格，具体体现在：
1. 成就客户就是成就自己。
华为以为客户服务为生存唯一理由，客户需求是华为发展的原动
力，坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期
价值进而成就客户。为客户提供有效服务，是华为员工的工作方向
和价值评价的标尺，在成就客户的同时，也创造了自己的价值。
2. 唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。
华为深知没有任何稀缺的资源可以依赖，把奋斗体现在为客户创
造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充、实提高
自己而做的努力，坚持以奋斗者为本，并使奋斗者得到合理的回报。
如华为的 “毯子文化 ”，就是一例。
3.善于总结，批判自己，不断改进，不断进步。
华为提倡的自我批判的目的不是自我否定，是倾听、扬弃和持续
超越，使得更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队
和个人的共同发展。自我批判能力，实质上也是一个人自我领导、
自我管理的理智力、自律力和内控力的表现。自我批判与思想品德、
领导能力构成了一个华为优秀员工的三要素。
4. 以客户需求为导向，围绕客户需求持续创新。
聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服
务，以为客户创造最大价值为使命和客户为中心为战略目标，积极
进取、不断开拓，努力将先进的技术、产品、解决方案和业务管理
转化
为商业价值。华为视人力资源为最宝贵的财富，在员工努力创造这
一价值的同时，为优秀员工提供充足的发展空间和足额的回报。
5. 以诚致信，赢得客户。
华为承诺对客户诚信，对社会诚信，对政府诚信，对利益相关者
诚信，对员工诚信。要求每一位领导都应是华为诚信文化建设的倡
导者和身体力行的模范，每一位员工都应是诚信文化的承传者和实
践者。这一价值观和践行为企业的高速发展打下了扎实的根基。
6. 胜则举杯相庆，败则拼死相救。
以丰富人们的沟通和生活为愿景，在为客户服务是华为存在的唯
一理由的目标下，大力提倡勇于拼搏、团结奋进的狼性文化，努力
使团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也成为打破部门墙、提
升流程效率的有力保障。
总之， it 行业绝对是适者生存的写照，特别是华为所处的细分
行业更加是一个高利润行业。因此它一开始进入市场，就已经和国
际顶尖的跨国公司同台竞争，而华为创业时又恰恰是最没有背景和
实力的一家民营企业，这就决定了要生存下来需要有自己的文化基
础。就也就是概括起来的狼性文法，为达目的，不择手段，听起来
好像是贬义，但其实是褒义。一家没有任何背景的企业，能够在国
际一流企业必争之地生存并形成对它们的威胁，这就是它让人骄傲
之处，也是它让人非常值得学习之处。
2015 年 11 月 27 日
