渠道权力失衡下弱小一方应对策略研究x
时间：2020-09-17 07:27:44 来源：小苹果范文网 本文已影响 人 
渠道权力失衡下弱小一方应对策略研究
1.问题的提出：家电行业四大霸王规则
家电市场向来都是刀光剑影，从轰轰烈烈的价格战到愈演愈烈的渠道圈地战，一直吸引着厂、商家和消费者的注意力。在“渠道为王”的今天，家电产品的制造商和商家的争斗与冲突也显得格外地耀眼夺目：高频率、公开化和大规模化。
国美、苏宁、大中等新家电连锁企业的出现、成长、壮大，以及其在一级市场的拓展，无可避免的引发了这样或那样的渠道冲突。
在家电市场上，家电制造企业与家电连锁企业之间的冲突与竞争不仅仅表现为某个制造商与某个家电连锁企业之间的冲突与竞争，而是整个的家电连锁企业与家电制造商之间的冲突与竞争。2004年成都国美就是因为未经格力允许擅自将其产品大幅降价，而引发双方交恶，直至如今断交两年；2005年1月中旬，因苏宁电器单方面宣布海信彩电大幅度降价，厂家和商家发生摩擦；2006年3月31日，康佳彩电在国美电器20余家店面遭遇“封条”，暂停销售。此类厂商之间的冲突时有发生。
在家电市场，渠道商势力日益强大，在商业流通领域中的地位日益凸现，甚至在厂商交易中处于主导地位。自2000年以来，大型家电专业连锁企业开始在全国各大中城市攻城掠地，疯狂圈地，尤以国美、苏宁、永乐等为代表的大型专业家电连锁企业的表现更是抢眼。伴随着力量的壮大，这些渠道商不可避免的希望谋求获得更大的市场利益。于是凭借其庞大的销售能力，家电连锁企业制定游戏规则；运用供货商们痛恨的“流氓条款”转嫁风险；疯狂开店费用厂家埋单；名目繁多的费用收取，这便是被家电供应商痛陈的“四大霸王规则”。
2.渠道权力
家电连锁企业为什么能为所欲为，在家电行业凭借自身的能力创造四大规则呢？让我们将目关聚焦到渠道权力上来，利用渠道权力来解读家电制造商与家电连锁企业之间的冲突。
所谓渠道权力（ Power ）是指一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会去做的事情的一种能力。简单地说，权力就是一种潜在的影响力。
关于渠道去权力的来源有两种说法：权力基础说和依赖—权力说。
权力基础说认为，与其他权力一样，渠道权力也有六种基础，即奖赏权(reward power)、强迫权( coercive power)、法定权( legitimate power)、感召权 ( referent power)、专家权( expert power) )和信息权 ( information power)。
依赖—权力说认为渠道权力的本质是依赖性的反映。什么是依赖性？假设B更大程度上依赖A，则：B从A处得到的效用（价值、利益和满足感）会更多；B所能得到的这些效用的替代来源越少。依赖性就是由这种替代来源的稀缺性造成并放大的效用，效用、替代稀缺性对于依赖性的形成缺一不可。当A依赖于B，在一个程度上，B就对于A拥有权力。相反，当B依赖于A，A就或多或少对于B拥有权力。理论上讲，每个渠道成员都多多少少对其它渠道成员拥有一定的权力，因为成为一个渠道的成员这件事本身就意味着这个成员既依赖于别人同时又被别人依赖。依赖别人给别人权力，而被别人依赖又使自己拥有权力。
3.用渠道权力解读渠道冲突
渠道冲突实际上是“功能性相互依赖”这同一枚硬币的另一面。当功能性相互依赖为渠道成员提供了合作的必要性时，它也同时播种下了冲突的种子。合作意味着两个独立个体的协调行动，既然是两个独立的个体，那么就不免在目标、角色、意识和资源的分配等方面存在利益上的差异和矛盾。
西方渠道行为理论认为，导致渠道冲突的主要原因有目标不一致、角色对立、资源稀缺、感知差异、期望值方面的差异、决策领域无共识、沟通不足等等。家电制造商和家电连锁企业之间的冲突除了以上各种原因之外，其最关键的根源乃是渠道权力的失衡。在这种失衡的渠道权力下，家电连锁企业因其庞大的销售能力而在交易中对家电制造商拥有绝对权力，并利用其拥有的权力极尽所能地对家电制造商进行压榨和剥削，从而使得家电行业冲突重重。
家电连锁企业庞大的销售能力可以转化为一种巨大的感召权，这种感召权又可以转化为对与家电制造商的奖赏权，强迫权。由于这种奖赏权的存在使得家电制造商更加依赖于他们，并成为其重要的渠道力量。在这种失衡的权力下，双方签订了一些不平等“条约”，又赋予了家电连锁企业以法定权。家电连锁企业拥有的专长权和信息权又能促进其销售的增长，于是在这个权力呈螺旋式上升的过程中，家电连锁企业于是凭借其强大的销售能力，在家电行业形成了家电制造商深恶痛绝的“四大规则”。
于是在这种不平衡的依赖中，家电制造商便成了被剥削和压榨的对象。
另一方面，家电市场家电品牌和企业数量过多、产品产量供应远远大于市场需求，而相比之下大型的连锁商数量又不是很多，这种市场状况又加深了制造商对渠道商的依赖性。
在某种意义上，家电制造商对连锁大卖场的态度是矛盾的:不通过连锁大卖场，则销量尤其是在一二级城市的销量就受到很大的影响，依靠它就要受到它的“盘剥”。
当然，不平衡的渠道权力关系并不必然导致渠道冲突，许多不平衡的关系反而起到很好的作用，如在高度不确定的市场中较高的相互依赖是可取的，他们可以共同解决问题；较低的依赖性也可以很容易地改变供应商。因此，不平衡的依赖不总是有害的，在稳定的环境中依赖性较少的一方资源限制滥用权力，或较强的一方能较公平地对待较弱的一方，那么依赖性较高的一方的处境会好得多。
那么，什么时候容易受伤害的、依赖性较高的渠道成员会感到它是被公平对待的呢？公平对待有两种形式：分配性公正（Distributive Justice）和程序性公正（Procedural Justice ）。
分配性公正主要是指各种奖赏如何在渠道成员之间分配。在权衡分配上的公平时，渠道成员不只是考虑绝对报酬，他们将自己从这种关系中得到的利益和4条基线相比较：
(1) 他们自己的投入（他们对关系的投入）；
(2) 他们同行（可比较的渠道成员）得到的利益；
(3) 如果选择最好的替代品时他们可能获得的利益，这种替代品可以是销售另一种产品或投资其他地方；
(4) 另一方的投入（其他渠道称誉对关系的投入）
如果有下列情形，即使较低的报酬（绝对量）也被经销商认为是公平的：
(1) 经销商投资很少
(2) 其他的经销商得益也很少
(3) 经销商的资源没有更好的用途
(4) 制造商对于彼此的关系投入相当多，在这种情况下，即使制造商获利很多，经销商得益较少也是“公平的”
如果有下列情形发生，即使很高的绝对量的报酬也被经销商认为是不公平的：
(1) 经销商投资很多
(2) 制造商投资很少
(3) 其他经销商获利丰厚
(4) 有较多其他颇具吸引力的机会
程序性公正，是指较强大的一方在正常的日常运营程序上对待较弱的一方的方式中隐含的公平性。这个问题和较弱的一方得到的公平性是两码事。例如，当制造商有下列行为时，经销商就认为他们的供应商在程序方面是比较公平的：
(1) 双向沟通（既说也听）
(2) 以不偏不倚的形象出现
(3) 欢迎讨论和不同观点
供应商集团中同经销商打交道的人，如果做到以下几点，经销商会感到供应商在程序上比较公平：
(1) 做出解释
(2) 比较礼貌
(3) 对于渠道成员所处的环境比较了解
4.家电制造商的应对之策
然而，在家电行业，这种不平衡的渠道权力却被家电连锁企业用来盘剥和压榨家电制造商的工具，这就导致整个家电制造商叫苦连连，冲突重重。四大霸王规则，款款都是利于家电连锁企业，而有损家电制造商的利益。这首先就破坏了分配上的公正性，至于程序上的公正性，由于资料的缺乏，在本文暂不作讨论。
在这种渠道权力失衡，而又存在剥削的状况下，作为弱小的一方（家电制造商）该如何来应对呢？
当B依赖于A，而A不依赖B时，B可以通过减少对A依赖来对付这种危险的环境：发展A的替代者；组织一个联盟进行反击A；退出，不再寻求来自A的利益，也就不再受到威胁；提高对方对自己的依赖。
对于家电制造企业而言，在实际操作过程中可供家电制造企业选择的对抗策略有：
4.1发展家电连锁企业的替代者
发展替代者是渠道权力失衡时最普遍的反应。当渠道成员对外的依赖程度增加时，他们会发展抵抗性的权力，以此来进行抗衡。家电企业要想摆脱或降低对家电连锁企业的依赖，就得大力发展家电连锁企业的替代者，即大力开拓其他渠道： ①自设销售渠道，如春兰曾斥巨资在全国建立了3000家星威空调专卖店；②发展厂商战略合作，如海尔、美的为代表的家电企业，在三四级市场上发展加盟店：对各地商家渠道进行改造和包装，将其发展成为专营单一品牌的专卖店；③制造商多元化，如ＴＣＬ集团建立的“幸福树”连锁，其本质为一家专业从事家电连锁事业发展的独立公司；④寻求其他的合作伙伴，2004年3月份，与国美分道扬镳后，格力第一时间内便与大中签订了销售协议，而且与苏宁亦有合作。在格力的渠道模式中专卖店是格力产生利润的最主要来源 ，格力的专卖店销售体系主要是“总公司——驻各地的销售公司——各地的专卖店及大卖场”的模式。格力还欲牵手“广联机构” ，利用这种联盟在区域市场与国美进行抗衡。2006年3月初，格力电器总裁董明珠与做客中央电视台《对话》栏目时高调宣布：与部分家电业连锁巨头“断交”两年多的格力，其销量却连连攀升：销售业绩从2003年的100亿上升至2004年的138亿，2005年销售收入更是激增近40%，全球销量更是突破了1000万台套。不仅顺利实现了“世界冠军”的目标，而且成为中国家电企业唯一的全球“单打”冠军。
发展替代者的目的就是为了降低对单一渠道成员的依赖性，从而削弱其权力。
4.2组织一个联盟进行反击家电连锁企业
组织一个联盟来对抗家电连锁企业的权力，这种战略引进了一个第三方。如2004年在格力被撤出国美卖场后，广州沙园、海外联、松厦、海富、大山、日兴、威宝等7家卖场，拟联手格力对付外来家电流通巨头国美电器。这七家卖场拟成立一个名为“广联”的独立机构，联合广州本土经销商，并以格力空调为切入点，以联合采购、共同出资促销的形式首次反击流通大鳄的入侵。
另外重庆也成立了家电制造商针对渠道商的“俱乐部”。
通过结盟 ，家电制造企业可以获得更多的选择，同时降低对家电连锁企业的依赖性，从而削弱其权力。
4.3退出，不再寻求来自家电连锁企业的利益，也就不再受到威胁
退出业务并因此退出合作关系，这种战略的前提是不再重视家电连锁企业所提供的价值，这是脱离对其的依赖性的最终办法。如国美电器在未经格力同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，格力电器认为其降价行为破坏了格力空调在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌的良好形象，因此要求国美“立即终止低价销售行为”，在交涉未果时，决定正式停止向国美供货。
4.4提高对方对自己的依赖，即提升自身的渠道权力
提高对方对自己的依赖是一个更富于创造性的战略，通过提供更大的效用，或者是自己更不平常，也就是更稀缺，可以做到这一点。具体来看，制造商可以通过以下策略提升渠道权力改善在渠道中的地位：
（1）有效利用对中间商的奖赏权。制造商可以通过合理使用对中间商的奖赏权，提高对渠道成员的控制力。例如家电制造商可以根据不同的目的以及自己的能力选择使用下列奖赏方式：
a) 铺货奖励 在产品入市阶段可向中间商提供铺货奖励，提高中间商铺货的积极性，鼓励中间商迅速将货物送达终端；
b) 价格信誉奖 为防止中间商窜货或乱价等不良行为导致各中间商最终丧失获利空间，制造商在价格设计时可设定价格信誉奖，以对中间商实行管控；
c) 价格折扣 对于提前付款或按时付款的中间商，根据其付款的时间给予不同的折扣。
d) 合理库存奖 考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素，制造商可设立合理库存奖，鼓励中间商保持适当的数量与品种
e) 协作奖 为激励中间商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等可设立协作奖。既可以强化制造商与中间商的关系，又是淡化利益的一种有效手段；
f) 返利 返利是制造商常用的奖励手段。
（2）充分发挥制造商的专家权。制造商对产品的性能和卖点比中间商有更多的了解。很多中间商在发展到一定时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导。制造商如果能充分发挥其专家力，对中间商的业务人员，管理人员进行培训，为中间商提供有关目前和长远盈利问题的解决方案，就会备受中间商的青睐。如宝洁公司在内部组成一个跨部门的工作小组，小组成员来自营销、销售、财务、技术等部门。工作小组对中间商进行“诊断”找出其管理上的问题和不足，共同制定符合宝洁标准的改造计划，并向中间商提供各种支持，特别是为中间商提供导向性的咨询服务，中间商经改造后，与营销有关的职能部门拥有了与宝洁相似的组织机构和运作方式。宝洁公司运用自己的专家力，通过全程助销方式，不仅巧妙化解了2002实行新政策：取消了以前提供给大多数中间商的较大的促销折扣所带来的那场渠道冲突，还将中间商牢牢掌控在自己手中。
（3）增强制造商的信息权。制造商不了解中间商的资信情况、客户资料、客户费用和利润管理情况，听不到下游分销商和消费者的意见反馈等都会削弱制造商的渠道权力。制造商对中间商疏于管理，缺乏与中间商的信息共享机制，以及渠道太长是造成这种现象的主要原因。针对这一现象，制造商可以通过建立高效的渠道信息系统，形成一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，以增强信息权。如日本花王公司通过渠道信息系统，将公司的主要部门与中间商联结，能够在24小时内向所有的28万家商店发送产品，公司的品牌经理可以同时看到每天的销售、库存和生产数据，以便于随时调整。渠道扁平化通过缩短渠道，增加产品信息的透明度，避免流通环节造成过多的信息流失，也有利于增强制造商的信息权。
（4）提升制造商的品牌力。品牌力是运用品牌促使消费者做出购买选择的力量。当信息缺失时，消费者仍然需要一种质量保证，于是品牌简化了在各式各样的产品类别中进行挑选的过程。比如一件鳄鱼牌恤的价格要比普通衬衫高出几十倍，但很多消费者依旧购买鳄鱼牌，这就是品牌力。一个知名品牌产品对于中间商而言，它的作用不仅是销量，是利润，是形象，关键还是销售效率：知名品牌需要中间商的市场推广力度比较小，它不仅会降低中间商的销售成本，而且还会带动其它产品的销售。因此，中间商将消费者期望能购买到的销售很广的全国性品牌产品拒之门外的代价是巨大的。所以企业只要在终端层面上建立起自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响，通过该品牌给中间商带来销售成本的降低和销售效率的提高来掌控渠道。
（5）提高制造商的沟通力。良好的沟通力能够对中间商更加有效地施加影响：可以加深与中间商的感情；使中间商对制造商的政策更为理解，减少执行过程中的分歧，并通过中间商了解更多的市场信息；可以对中间商进行业务指导，提高中间商的分销能力；可以增加中间商的心理转换成本，使中间商不会轻易流失。
4.5借助商务部的力量，对一些费用进行规范。例如对于进场费问题，在2006国美全球家电论坛上商务部部长助理黄海表示，商务部也曾经想用“一刀切”的方式，禁止卖场向厂商收取任何费用，但是考虑到厂商在对卖场阵列位置的选择只有和经济利益挂钩，因此收取进场费实际上很难禁止。商务部正在考虑出台一个标准的合同文本对卖场收取厂家费用进行规定，但如果这样的文件出台，又会表明政府认同了卖场收费，因此这个规定的制订仍需考虑和论证。
因此，家电制造商和家电连锁企业之间的这场冲突化解之道在于渠道权力的平衡，将一种不平衡的渠道权力试图通过种种措施和策略使其趋于平衡。家电制造商要试图对降低家电连锁企业的依赖性，或提高家电连锁企业对家电制造商的依赖性，削弱他们对于家电制造商的权力，从而争取更多的渠道主动权。
