赋能读后感,-,赋能读书笔记
时间：2020-09-17 11:36:24 来源：小苹果范文网 本文已影响 人 
赋能读后感
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赋能读书笔记 3 3 篇
上周见到这本书中文简体版时，发现书名被翻译成了《赋能》，我顿时又自卑起自己的英文水平来，虽然我当时看的内容不多，但我对书的理解怎么就和赋能没有一毛钱的关系呢。当项目组 MM 建议我看看时，我心里是抵触的(不愿正视自己的弱点，人之常情)。但又盛情难却，当我拿起书下意识地看出版社时，中信出版社几个字眼让我的心情更是沉到了谷底。
书看完后，第一感觉是中信出版社经管类翻译书籍在读者界差评级口碑绝非浪得虚名;第二点是对个人英文水平找回了些信心，靠对自己中文水平的自信，基本判断是这个美军四星将军讲故事或者说缀句成篇的水平真是相当凑活。如果这个文字表达能力代表了美军四星将军的作战水平，我想我朝军队和人民都应该可以松一口气了。想起一句歌词，普通话教我学会不普通，这里美军四星上将的普通话水平很普通，对还没读而正准备这本书的人来说，这本书将是帮忙提升逻辑思考、抽丝剥茧能力的好素材。
但大家都知道，一个人的普通话好不好，和他的思维有没有深度没有直接关系，也不是评价他想表达的观点是否有亮点的标准。因此当跳出表达形式来说核心内容时，这本书的很多观点还是值得学习的，尽管大家都知道知易行难。闲淡扯得有点多了，马上言归正传。
还是从作者说起，StanleyMcChrystal，毕业于西点军校，美军退役四星上将。2010 年 7 月退役前，曾担任北约驻阿富汗国际维和部队及驻阿美军的最高指挥官。因击毙基地组织领导人阿布·穆萨布·扎卡维，受到外界一致好评。退役后，担任耶鲁大学杰克森全球事务研究所高级研究员，并且创立了自己的顾问公司。
这本书中非常重要的一个概念就是“商场如战场”。这是一句老话，由一个战地指挥官把战场上得到的教训转化成为企业经营的理念而来，在其他书中并不能经常看到。本感想文字表述部分只讲“战场”部分，对“商场”部分的理解见后附的思维导图。
联 合 特 种 作 战 部 队(JointSpecialOperationsTaskForce)是美军在经历了上世纪 80 年代初“鹰爪行动”后组建。在那次任务失败后，美军下决心打造一支可以随时有效应对来自世界任一角落威胁的快速反应部队。联合特种作战部队囊括了美军现有最精锐力量：三角洲、游骑兵、海豹突击队和陆军特种兵等，自组建之日起，就攻无不克、战功卓著。在历次重大任务中，包括入侵格林纳达、活捉巴拿马总统诺列加、海湾战争中收复巴格达等，该部都是主力之师。
但当 StanleyMcChrystal 于 2003 年就任美军驻伊拉克联合特种作战部司令官的时候，他却发现自己面临了一个前
所未有的战场。其时萨达姆政权已被推翻，美军主要对手已从伊政府军转变为伊拉克“基地”组织。这时美军士兵人人都武装到了牙齿，“基地”武装分子装备、人员看上去都是一群乌合之众。按说美军应该是摧枯拉朽结束战斗，事实是基地组织的打法让美军吃够了苦头，将美军拖入一个有别于越南战场的新泥潭：
1.基地组织的战略战术无规律可循，可根据实际需要随时调整。运用起来变化多端、神出鬼没。比如：发现美军装备有夜视镜，具有夜战优势，经常搞夜间突击。于是他们就反其道而行之，白天隐藏在民宅，晚上散到野外睡大觉，让美军屡屡扑空。
2.基地组织并无传统意义上的组织架构。整个组织结构看起来更像一种网状结构(networkorganization)。看似混乱无序、但是打起仗来却收放自如，随时可以撒得出、收得拢;进可攻、退可守。
3.基地成员之间互相联系，信息在整个组织内部流动起来非常快速、毫无障碍。组织头目和成员每一个人都能掌握大量信息，每一个人都具有同样的危险性。头目和成员之间也无清晰界限，每个人都可能是个领导。美军靠斩首行动打掉了很多基地头目，但是最后却是没啥卵用。
面对这样的对手，美军疲于奔命、防不胜防。后来美军在伊战场一度单月阵亡人数突破 1000，完全超过了战争初期
和伊拉克正规部队作战的伤亡。问题到底出在哪?经过反思，McChrystal 认为问题根本出在美军自身组织模式上。
首先，联合特种作战部队组织机构日益臃肿，涉及部门多，官僚主义盛行。CIA 发现了基地分子行踪，需调用无人机前往轰炸，等完成了冗长的审批签字流程，敌人早就无影无踪了。
其次，各部门虽都在联合特种作战部统一指挥下作战，但相互间信任度不够、信息缺乏互通，基本上属于铁路警察各管一段。海豹突击队从战场缴获了大量有价值的情报带回后方，但无人重视、束之高阁。等后来重新发掘时，其价值早已失效。
现代战争环境下，宝贵机会都是稍纵即逝。就这样，美军迟缓的决策和不畅的内部沟通屡屡贻误战机。该怎么办?痛定思痛，McChrystal 给出的解决方案：向对手学习，以其人之道还治其人之身。
第一步：打破组织水平边界与外部边界
首先，统一所有人的思想。大家无论来自哪个部门，都必须具备共享意识(SharedConsciousness)。到了战场上，每个人都要认清团队的使命何在?大家到底是在为何而战?团队的共同目标到底是什么?(Commongoal&purpose)。通过大会小会等各种渠道，把共享意识向每个人反复灌输。
其次，让信息在组织内部真正畅通无阻地流通起来。为
了实现这个目的，McChrystal 拆除了所有办公室隔断，让所有人共同聚集在一个开放式的办公区间办公。物理上边界的消除有助于消除人们头脑中的思维边界。
同 时 McChrystal 召 开 O&I 会 议(Operations&Intelligence)，前所未有地增加了内部信息透明度，让所有信息真正地畅通起来，也让每一个参与其中的人真正看到了事件全局，帮助他们做到了系统性思考。对于**情报泄密的风险，McChrystal 专门在书中指出：实践证明，这种大范围、全透明方式共享信息所带来的战场先机远远超过了因为情报泄密所带来的损失。
最后，为了打破水平和外部组织壁垒，McChrystal 还对团队组织架构和工作流程做出改革，把传统的管理和控制型(Command&Control) 组 织 结 构 改 变 为 团 队 型 组 织 结 构(TeamofTeams)。让团队和团队互相之间可以无缝连接、高效合作。
第二步：加深跨部门信任感和联结性
要实施好团队型组织架构的基础是团队之间相互的信任感(Trust)和联结性(Connectivity)。美军用两大制度来保障这个目标的实现：
第一个叫人员嵌入(EmbeddingProgram)：这个有点类似于部门之间的人员交换项目，每个周期通常为期 6 个月，以此来加强部门联系，以及帮助部门如何站在其他部门的立场
来思考问题。
第二个叫关键联络官(LinchpinLiaisonOfficer)：这个是部门之间互相派出的常设联络人，其人选要求必须是原部门的杰出精英。这些关键联络官都得到充分授权，在关键时候可以代表派出部门做决策。通过上面两种办法，各部门之间实现了“你中有我，我中有你”。
第三步：权力下放，对一线部门充分授权：现代战争中取胜的关键是速度。决策流程的分秒迟缓可能就带来重大战机贻误。因此，一线部门需要在得到一定授权并充分掌握信息的基础上，及时决策(EmpoweredExecution)。
旧组织模式下是下属负责提供信息供领导决策。但在联合作战部，这个模式被颠覆成了领导负责提供信息，下属通过对现场实际判断负责决策。不过，对下属也不是单纯放权，而是基于两个前提上：第一，团队成员都要确保可以充分接触到所有信息，并能够在共享意识下进行系统性和全局性思考;第二，领导者对团队成员做了足够的培训和辅导(Training&Coaching)，帮助提高他们的有效决策能力。
通过以上变革，美军一改往日臃肿迟缓的形象，开始变得像对手一样机动灵活。到了 2006-2007 年间，美军在拥有和之前同样资源的前提下，任务的行动速度比之前快了 17倍，并成功扭转了战场局势。猎杀基地三号人物扎卡维、击毙本拉登和解救菲利普船长均是联合特种作战部组织改革
后的经典之作。
最后要是说的是，世界上并没有一个组织模式的万灵药。对组织而言，无论周遭环境如何变化，下力气打造自身的适应性(adaptability)和韧性(resilience)，才是能够做到以不变应万变的最好武器。而要打造这两项能力，最关键的是要做到两点：建立无边界组织，让信息在组织内部充分流动，锻炼每个组织成员的全局性和系统性思考能力;对组织成员赋能和放权，锻炼每个成员的信息处理能力和决策能力。
面对 VUCA 世界，在不确定性面前，团队中英雄式的领导和成员所起的作用会越来越小。打造一支灵活的具有主动性的小团队，然后将这些小团队融合成一个有共同目标、且信息共享的去中心化的大团队，才是面对 VUCA 世界的要义。
《赋能》这本书表达的主要观点是，是在错综复杂的环境下，组织要学会给员工赋能，要有共同的目标，要营造互信+共享的氛围，要有像园丁一样的领导，由此推动组织目标实现。
作者首先提到的是，为什么要赋能?现代企业管理建立在牛顿“机械还原论”的基础上，认为只要把一件事情拆成几个步骤，每个人负责其中一步，当每个人埋头把这步做好，整体就能实现效益最大化，在工业时代，这种管理制度极大的提高了效率。
但随着组织越来越大，我们发现这种组织架构之下，每个人都像在一口深井之中，只看井边的领导做事，与团队成员之间缺乏沟通，一见面就是抢表现争资源，出现意外情况就是“等、靠、推”，这叫“深井病”。
互联网时代企业面临的环境更像是达尔文生物进化论中描述的错综复杂的环境，每个岗位每天都会碰到不在预期内的情况，如果我们抬头看领导做事，结果可能会是企业无法正常运作。
组织要学会给员工赋能，刚组织从“深井”变成“灵活的深井”。具体怎么做?我们可以根据“深井”的特点来寻找解决方案。
“深井”的特点是：目标(做好井内的事)分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。而赋能就是要统一目标，充分互信，共享信息。
作者从生活中与所见中，互相信任，从作者一起作战时，体现出来的就是充分的信任。团队因为人数较少，每个人也都有所长，凡不属于我们自己所长的事常常要交接给擅长的人，假如我们彼此不信任，纠结于对方会不会好好做我交待他的事，我们最终可能会不停的耍心机和争吵，事实上，我们没有。互相信任赋予团队更强的凝聚力。
共享信息，因为信息不共享带来的误解和高成本的再沟通我们也深有体会。比如产品发布新版本新功能没有把信息
共享给运营，以至于当学员来咨询的时候运营蒙圈。我们尤其要统一目标，充分信任，信息共享，只有团队每个成员拧成一股绳我们才能更好的实现个人成长和组织目标。
赋能读后感 - 赋能读书笔记 3 篇·2 正如书的名字—赋能：打造应对不确定性的敏捷团队，给团队赋能是应对不确定性的关键所在。随着竞争环境、组织环境和技术本身的日益复杂，组织领导的能力和控制力正经受着越来越大的考验。如果你不能够及时掌握全面的信息，是没办法准确做出正确的决策的。而在这种情况下，如果你是“领头羊”，所有的人都要得到你的指令才能够去行动，一方面可能由于你的判断失误而失败，一方面可能因为决策时间过长，贻误战机，总之，就把自己陷入被动、把团队推上风口浪尖。
“赋能”是如今一个时髦的热词，简单来讲就是赋予他人以能力和权利。从领导者的角度出发，就是下放权利和相信团队成员，不断磨练团队能力，完善组织架构，避免“深井式”的发号施令。
当然，赋能也不可能是简单的放权和放松控制，这其中共享意识是基础。做好信息共享，可以让团队中每一个人都能够像领导者一样思考，从而做出有利于团队的决策和行动。共享意识的形成，依赖于团队成员对整个系统的理解和相互之间的充分信任。“系统理解”指的是对团队的目标、任务背景、协同关系、资源状况等整体情况的理解，也就是
对全局的认知。而团队互信的建立也不是一件简单的事情，例如：作者为了进行部队管理架构的改革，实施了“嵌入划”和“联络官计划”。
赋能读后感 - 赋能读书笔记 3 篇·3《赋能》这本书表达的主要观点是，是在错综复杂的环境下，组织要学会给员工赋能，要有共同的目标，要营造互信+共享的氛围，要有像园丁一样的领导，由此推动组织目标实现。
作者首先提到的是，为什么要赋能?现代企业管理建立在牛顿“机械还原论”的基础上，认为只要把一件事情拆成几个步骤，每个人负责其中一步，当每个人埋头把这步做好，整体就能实现效益最大化，在工业时代，这种管理制度极大的提高了效率。
但随着组织越来越大，我们发现这种组织架构之下，每个人都像在一口深井之中，只看井边的领导做事，与团队成员之间缺乏沟通，一见面就是抢表现争资源，出现意外情况就是“等、靠、推”，这叫“深井病”。
互联网时代企业面临的环境更像是达尔文生物进化论中描述的错综复杂的环境，每个岗位每天都会碰到不在预期内的情况，如果我们抬头看领导做事，结果可能会是企业无法正常运作。
组织要学会给员工赋能，刚组织从“深井”变成“灵活的深井”。具体怎么做?我们可以根据“深井”的特点来寻找
解决方案。
“深井”的特点是：目标(做好井内的事)分散，信息闭塞，缺乏沟通，因为不了解所以不信任。而赋能就是要统一目标，充分互信，共享信息。
作者从生活中与所见中，互相信任，从作者一起作战时，体现出来的就是充分的信任。团队因为人数较少，每个人也都有所长，凡不属于我们自己所长的事常常要交接给擅长的人，假如我们彼此不信任，纠结于对方会不会好好做我交待他的事，我们最终可能会不停的耍心机和争吵，事实上，我们没有。互相信任赋予团队更强的凝聚力。
共享信息，因为信息不共享带来的误解和高成本的再沟通我们也深有体会。比如产品发布新版本新功能没有把信息共享给运营，以至于当学员来咨询的时候运营蒙圈。我们尤其要统一目标，充分信任，信息共享，只有团队每个成员拧成一股绳我们才能更好的实现个人成长和组织目标。
