苏宁口号

苏宁

一、走进苏宁，感受腾飞企业发展文化

苏宁电器成立于1990年12月26号，从之前单一的卖空调产品到如今的3c(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业,；
在董事长张近东先生的带领下顺势切入房地产、酒店、高尔夫和百货等相关行业；
在全体员工的共同努力中，形成了独特的企业文化。现如今，苏宁电器市值508.31亿元，在中国零售行业与私营企业中遥遥领先，通过20年如一日的拼搏中，企业在全国27个省和直辖市，100多个城市拥有近1300家连锁店，员工人数1XX0多名。同时，苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团”之一，苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。现苏宁以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

二、体验实体营销，参与经营管理，从理论走上实践（实习内容）

1.熟悉商场交易规则，明确商品交易流程。在进入实体店面工作之时，首先对自身进行一个轮岗安排，从售前到售后，从门店到仓库，做到对各项工作开展的整体把握。在各项工作运行的流程中，做到准确把握市场营销规则与现状，及时学习相关企业文化，重视政府对企业相关的规定；
同时对商品进行严格的价格把关，不断的进行市场调查，反复的对商品知识进行系统化的学习。当然，在营销的过程中，追寻诚实守信的原则，熟练地掌控商品交易各个环节所需注意事项，对交易的整个过程了然于心（如不同的支付方式，不同的送货方式，不同的交易模式和不同的政府补贴规范等），在这一系列的标准中，我们应该处理的有的放矢。与此同时，要将各个已知信息及时反馈给上级领导，传达给其他厂促员工,做到信息的公开透明，为后期商品交易流程正常有序的开展做好铺垫。在交易的流动过程中，我们始终坚持“速度传递真情，微笑彰显服务”的宗旨，以便后期客户的维护与管理能够面面俱到，及时处理突发事件。在熟悉整个流程的过程中，我们力求将任何销售一步到位，使得程序化，结构化，系统化的商业理念更为清晰。

2.掌握行业发展动态，顺应时代潮流，跟上社会节奏，从理论到实践。在责任与义务的到来中，我们应该学会及早的适应社会现状，认知社会形势，通过店面领导和企业人事对我们的大力培训，让我们感受到工作经验与能力的重要性。所以，我们实习的内容还涵盖了思想层面的转变，从之前的懵懵懂懂，不知所措到现在的本分踏实，都是需要不断的革新的；
为了有更为娴熟的应变能力，我们对企业应知应会的学问也是在不断的加强；
在产品知识与国家对产品相关的规定中，我们也是需要牢牢的记住。在高速时代发展中，信息化、多元化和全能型的人才备受关注；
独立的生活阶段，我们开始努力的从理论走上实践，摆脱校园生活对我们的枷锁；
因此，我们履行曾经自己校园生活的承诺，让自己快速的融入社会生活，学会生活，也是上级领导对我们实习内容的一个延伸和拓展。准确掌握新型事业的发展，将企业的发展与信息的革新进行同步跟进，熟悉同行业（如国美）发展走向，并结合自身发展趋

3.以服务为导向的策略营销，用激情活动进行战略部署。在苏宁门店工作要学会至真至诚的阳光服务，要根据自身情况进行局部分析，通过层层的分析与思考，找出营销的最佳切入点。营销的过程中我们遵循销售四项基本原则：①三米原则；
②区域负责制；
③阳光服务原则；
④首位接待负责制原则。正是因为有了这四项基本原则做指引，才能让我们的销售八部曲（等待顾客、接触顾客、询问顾客、实时介绍、产品推荐、关联销售、达成交易和谢别顾客）开展的井井有条。同时，通过我们实习生对每次促销活动的民意调查和进入小区、校园和企业等进行了解，因地制宜的制定出相应的具有特色的活动，每个周末或法定节日，上级会根据我们反馈的信息和销售情况，制定相应火热的促销活动，通过有买有赠，有买有返的大力活动来刺激消费。同时，在与上一年实时对比销售中，更进一步的进行任务指标的战略部署，通过对市场行情良好有效的预测，对各个品牌进行任务分解，保证相比上一年同期增长30%的目标。立足长远发展，寻求企业多元化，我们实习生会根据店面事业部不同的指标任务，进行“阳光包”拓展，以期将企业制胜法宝---服务，最真挚的传达给我们顾客，在顾客心中形成潜移默化的意识。在一次次的与顾客接触中，感受顾客的消费心理，尽快摸索出自己的营销策略与战略规划。

4.人性化的内部管理，优化团队意识，有效协调纠纷。在初到店面工作之时，首先学会人际交流，协调沟通，在良好的组织与工作氛围中，建立统一规范管理的机制，协助督导对各厂促员工进行“刚柔并济，以理服人，互帮互助，互利互惠”的管理。在管理中，我们将针对不同的品牌进行区域划分，在区域划分的基础上进行任务分解，在任务分解的过程中，对所有的厂促员工进行动态考核。定期定量考核，加深我们对整体销售情况了解，每日的晨会将我们集中的信息传达给其他员工，让其更加详尽的了解市场动态；
在每日的销售工作中，我们在督导的权限下，努力的为每一位销售人员进行灵活的作价，积极的协调各种纠纷；
在团队意识的磨合中，我们公平、公正的对员工进行各种帮助（如开票、解决售后、及时补岗、打印相关产品文件和提升主推产品的销售等）。当然，日常中的相关数据也需要我们协同督导及时准确跟进，做到准确无纰漏，将一切相关动态信息报备于店长或其他上级领导。作为储备干部的我们，尽量的学会“调兵遣将、实时规划”，在前期终端岗位中，能够更加准确的了解产业结构，做到后期的人性化管理，将思想一致，优势互补的群体更好的团结起来。

三、学会“刚柔并济，以理服人”的管理；
懂得交流沟通，互帮互助，互利互惠的硬道理；
深知为人处世之道，不断的超越自我，做最好的自己。（实习的收获与感想）

1、在管理中，我深知协调沟通，团结协作的重要性，在团队优化与建设中，坚持以人为本是我们的价值观核心理念。在管理中，通过提供人性化的舞台，为我们厂促提供更为便捷实效的服务；
管理的本质就是提供服务，管理的意义在于营造良好的工作环境；
只有通过实在的互帮互助，才能实现团队共同的价值取向，做到凝聚向心力，形成内部工作人员的优势互补。在初次走上社会的过程中，与人和谐和睦相处，更是管理上不可或缺的真理，唯有通过将一切利好体现于众人，方可取信于众；
在不断的交流沟通中，找出问题的根源所在，提出具体的解决方案；
在互帮互助的过程中，让同事之间增强相应的彼此责任。当然，我们在要求自己良好的理论知识（即硬素质）的同时，我们应把持住自己的软实力，这里所指软实力便是我们以上提到的能够较好的与人相处，营造良好的工作氛围，具备相应影响力与号召力，能够激情活跃的将整个工作环境提升到高效率且降低身心疲惫的风险。在从理论到实践的过程中，我们应该求真务实，踏实本分的工作，将自己的热情与活力积极的彰显出来，认真负责，思维缜密才是我们快速走向工作正轨的前提。

势进行整体的思考，力争将自己销售这一模块的工作开展进行的有条不紊。

2、在生活中我们要不断的超越自我，做最好的自己，以价值观为理论指导，通过激情卓越的追求与饱满的热情投身于生活和工作。在工作中我们应积极乐观的看待生活，这样才能提升自己工作的积极性与能动性；
在和同事相处的过程中，应持有同理心，“将心比心”的做人，设身处地的为他人着想，这样在工作中才能如鱼得水；
在遇到困难的过程中，我们应该用勇气来改变可以改变的事情，用胸怀来接受难以改变的事实，将一切问题付诸于行动，这样在我们生活和工作中的难题将会迎刃而解，我相信这也是我们从理论自上实践的捷径。在思想上，我们应该走出学生的身份，走上实践，从之前的“园林式植物”转变“为野生植物”，我们要摒弃墨守陈规之道，敢于突破自我，展现自我，在不断的超越自我的过程中充实自我，做最好的自己。同时，知识是永远不会过时的财富，只有在不断的学习中，通过从理论走上实践，才会让自身的能力与日俱增。生活确实不易，但追求生活意义的动力不能被抹灭，寻求生活的幸福必然要借助于努力夯实的知识基础，这样我们在工作中才会有激情和斗志，在生活中才会立于不败之地。

小结：从理论走上实践，将理想化为现实需要我们认真的对待工作和生活，工作的意义在于将知识运用实际，生活的本质在于不断超越自我的工作。

公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国20家大型商业企业集团” 之一，截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁价值观

做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观

人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋。

苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁竞争观

创新标准，超越竞争。

发展

创业积累期：执着一事专做空调

苏宁“舍热求冷”，确定了做空调名店的市场定位，建立了自己完整的“配送、安装、维修”一体化的服务体系，苏宁用优质服务赢得了顾客的称赞，产生了良好的社会口碑。

快速扩张期：企业迅速扩大经营规模

从1994年起，苏宁抓住了市场机会，大力发展全国性的批发业务 ，1996年3月28日，苏宁第一家全资子公司——扬州苏宁交家电公司成立，从此揭开了苏宁连锁经营的序幕。

轨迹

调整发展期：夯实企业发展后劲

九十年中后期，苏宁开始转型做零售，实行了以“零售为核心”的经营战略，在全国零售市场上，建立苏宁的零售终端体系，实现了由“批发模式”向“自营零售体系”的“市场软着陆”。

二次创业期：开创企业全面发展的新格局

在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略，首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电，这是家电直销第三代经营模式。

发展目标

近期目标：在未来三到五年的时间里，苏宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借多种产品线，在全国建造1500家年销售150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中国家电销售额5%至7%的份额。

远期目标：建成一个产业多元化、事业连锁化、资本社会化的苏宁企业集团。

外部环境分析——PEST分析

 政治环境：行政干预最明显的体现在现在价格控制上；

家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间；

相关法律的制定出台苏宁在扩展市场时应加以注意。

 经济环境：金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；

消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整；

经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机。

 人文社会环境：庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能；
人口年龄层次逐渐变化，要求更有针对性的营销产品组合；
人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期，另外i，文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。

 技术环境：技术创新对于销售也有促进作用；
改变和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销策略多元化；
加快了企业的创新，给企业带来开发新产品、开拓新市场的机会。

波特五力模型

潜在的新进入者

大型家电行业存在较高的进入壁垒，由于频繁的价格战使得目前的家电销售价格普遍较低，而想要在这低价格中获得利润就必须以更低的价格采购商品，与传统的家电产业链中的多级分销商不同，专门家电销售商与制造商及消费者的关系更为密切，这才是行业中存在下去的关键。

替代品

根据亚当斯密的“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售

市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WTO之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。

行业内竞争

从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁、国美、三联。目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，为了使自己的价格始终保持在最低水平，各商场纷纷派出“间谍”刺探价格情报，随时进行价格调整。

供应商

近年来，我国家电产业产销合作关系，曾发生两次转型。一次是80年代中后期，厂商因忌讳国有商业主渠道过高的流通费用和过低的流通效率，纷纷以直销的形式，自办流通。进入90年代，以苏宁、国美为代表的新兴专业经销迅速崛起，“代理制”、“买断制”大行其道。

另一方面，家电销售已进入买方市场。商家已从过去的求着厂商供货到现在的厂商求着商家买货，虽然专业家电销售市场竞争激烈，但这一激烈并不是由于争夺供应商所致。

购买者

就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会有条件货比三家，为此购买者讨价还价的能力较强。

苏宁竞争战略分析

内部弱点（W）

1.物流信息化不完善

2.多元化相关性不高

内部优势（s）

1.与厂商（尤其空调厂商）关系密切 2.品牌知名度、美誉度高 3.经营管理优势 4 分销渠道优势 5.综合服务优势 6.战略规划优势

SWOT 外部机会（O）

1 新型电器市场需求增大

2.电器销售领域销售模式急需转型 3.家电制造资本重组 4.国内市场开发不足

外部威胁（T）

1生产厂商建有自有营销体系 2.国外企业进入 3.传统零售产商转型 4.两大竞争对手低价策略 5.家电利润空间很小

苏宁优势

苏宁的核心竞争力在于以空调为代表的流通渠道

-与上游供应商关系密切

-巩固和发展了原有的供应渠道

-扩大连锁经营，已覆盖10多个省市 以空调为拳头产品，积极扩展业务 以连锁经营为战略核心，积极开阔市场

成本领先战略——苏宁电器4P营销

 产品（Product）：苏宁坚持服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。从这一点来说，苏宁深知产品最终是要卖给消费者，而坚持让顾客满意才是决定企业销售额增长的关键。从产品策略上来说，首先苏宁坚持服务品牌定位，选择销售的产品均是国内知名品牌：如联想、长虹、松下、海尔、美的等。选择与知名品牌合作既保证了产品质量， 也提高了苏宁整体形象与档次；
其次苏宁坚持产品差异化，苏宁曾与生产厂商合作研发个性化的产品，既使苏宁的产品有别于其他电器销售商，又能在价格上更有灵活性，为自己带来竞争优势；
再次，采取产品多元化，从最早的专营空调，发展到后来的多种家电品牌一应俱全，丰富了产品种类的同时，也大大加强了与业内各个知名品牌厂商的合作。

 价格（Price）：在苏宁的营销策略中，不难发现其对价格的灵活变动，以及围绕价格在不同的时期做过很多相应的调整。相比其他的零售商，苏宁的产品定位相对高端，因此价格并不是市场上最低的，但是苏宁在产品定价上，几乎运用到了所有的定价法，如尾数定价法，经常看到尾数为1999等价格；
或是整数定价法，巧妙的吸引消费者的心理。同时在节假日，或者新店铺开张时，经常会做活动全场打折，等等。因此招徕大批的消费者前往苏宁。

 渠道（Place）：在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。

 促销（Promotion）：一方面，面向消费者的促销策略，如节假日打折，活动，周年庆，VIP积分点卷等等。二方面，面向合作的厂商企业，苏宁目前已经与10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，并多次进行联合促销，多种合作，无疑也是一种促销策略。三方面，苏宁率先推出了5S服务模式，会员专区和VIP导购等等一站式购物，使得消费者在购买过程中，享受更多方便的同时建立品牌忠诚，从而推荐苏宁无疑也是一种促销。四方面，苏宁在最新的广告策略中，选择了明星代言人，潘玮柏与孙俪的代言，无疑很好的为“阳光服务”以及苏宁的品牌形象做了很好的宣传，同时也是一种促销手段。

引发的思考

公司的业务规模不断扩大时，有着明确的经营理念和发展战略——在坚持实体店为核心、渠道下沉与核心区域自建并重的同时，着力加快电子商务与现代化物流体系的建设。

公司面临着以下风险：苏宁网易线上平台的初步拓展面临京东、当地等纯电商龙头的强势竞争；
渠道纵横外延扩张带来的租金上涨、违约、选址等经营平台。

苏宁电器改名苏宁云商

2013年02月19日

来源：凤凰财经

凤凰财经讯 2月19日晚间消息，苏宁电器今日晚间发布公告，宣布拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，以更好的与企业经营范围和商业模式相适应，转型云服务模式。

早在2012年3月两会期间，张近东就已透露，要把苏宁电器中的电器两个字去掉”，由此，苏宁电器“去电器化”、“超电器化”的战略落地提上日程。他表示，苏宁现在已从传统家电拓展到全品类，公司名字里的“电器”概念，已无法容纳现有业务。

苏宁在这份公告中称，公司经过多年经营积累，已经构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。

“我们认为未来中国的零售模式将是‘店商+电商+零售服务商’，我们称之为‘云商’模式。

”苏宁在公告中表示，将逐步探索线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务的业务形态。

公告显示，经苏宁董事会审议通过，拟将公司中文名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，公司变更后的具体名称最终以工商行政管理部门核定的为准。

《苏宁》读后感

——三（1）班 应嘉敏大家知道，刘胡兰、赵一曼、邱少云、董存瑞是革命战士，但你知道苏宁吗？他是炮兵团的参谋长，也是我心中的英雄。

苏宁是一位埋头苦干、热爱军队的人。他热爱学习，又一次在王参谋的床头上发现了一本书，他二话不说拿起来就读。还让我印象深刻的一件事发生在1991年4月21日。在投掷手榴弹时，苏宁发现自己的战友有危险，他毫不犹豫地冲了过去保护战友。不幸的是，苏宁受了重伤，在手术台上躺了八天八夜后他不幸地光荣牺牲，为国家为战友献出了自己宝贵的生命。

虽然苏宁走了，但他的这种精神还留在这个世界上。他是我们民族的骄傲，是我们祖国的自豪。他身上那种不畏艰险、勇于奉献、乐于助人的精神深深地激励了我。作为祖国未来的栋梁，我们现在要刻苦学习，主动帮助别人，像苏宁一样为祖国的建设献出自己的一份力量！

根据中国电子商务研究中心发布的《2013年(上半年)中国网络零售市场数据监测报告》显示，2013上半年中国B2C网络零售市场三足鼎立格局初定。在中国B2C网络零售市场(包括开放平台式与自营销售式)中，天猫、苏宁、京东三家电商继续领跑国内B2C市场前三强，其中苏宁易购市场份额占比约为6%，同比2012年上半年增长101%，保持行业最快增速。而现在，在上述三家电商巨头当中唯一拥有线下门店资源的苏宁宣布转型互联网企业，并推出开放平台，线上线下同时对外开放.

8月28日苏宁召开“第三次年度工作会议”，苏宁董事长张近东向参与会议的海内外60个大区高管做了一次内部战略部署，宣布苏宁进入全面开放时代，并通报了“布局入口、开放平台、优化体验、文化创新”等全方位的互联网转型攻略。在此之前，苏宁副董事长孙为民在中国互联网大会等多个场合为苏宁全面转型互联网做了铺垫和预热,而9月12日德”苏宁开放平台战略通报暨联盟大会”, 孙为民详细解释了苏宁的互联网路线图.

孙为民介绍，苏宁在转型互联网公司过程当中，并不是一个简单的会议或者是一次战略部署，苏宁探索互联网模式的发展道路，可追溯至15年前.在苏宁二次创业的时候，也就是在1998年，苏宁高管就开始探索公司未来的发展。按照孙为民的说法，在那个时候实际上是苏宁自己在主观上抑制了做互联网公司的冲动，而走了实体连锁的道路。直到2009年，苏宁才正式开始做电子商务。那么为什么头十年不做电子商务？孙为民表示，实际上我们很清楚，15年前中国的电子商务还没有路可走。2009年甚至包括到今天为止，中国电子商务的真实状态可以称作“它不是红海，它是一个死海”。因为目前电子商务市场，纯做电子商务的企业几乎没有盈利了，在平台上做电子商务的商户也可以印证这方面的数字。从第三方机构获取的情况来看，大概盈利的企业不到20%.

不过，孙为民表示，自从苏宁2009年决定做电子商务，这个过程公司上下从来没有动, “每一年我们都在创新，每一年我们都在发展”，到今年苏宁已经义无反顾地决定要走互联网零售公司的道路。

分四步走完成全面转型

今年2月份起, 苏宁宣布将公司名称由原“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，即“苏宁云商”.

6月份，全国范围内所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品与苏宁易购实现同品同价。对于线上苏宁易购来说，同价后不仅能保证线上线下价格全网最优，而且能够倒逼线上线下在商品、资源服务各方面的全面融合，提升供应链效率。

9月12日苏宁正式发布了其开放平台“苏宁云台”。目前苏宁拥有1600多家门店构成的店面云资源，到2020年则达到3500家.既有苏宁EXPO超级店、地区旗舰店，还有苏宁广场和苏宁生活广场，入驻线上开放平台的商户将可依托苏宁店面云实现落地，让商户可以自由选择入驻苏宁广场进行品牌展示，也可选择部分商品进入门店,或者可以通过选择通过电子货架、二维码、视频等形式实现虚拟展示。

而在今年的第四季度，孙为民介绍，苏宁还会有一个重要的举措，“我们要打造具备互联网思维的团队，我们要打造基于互联网运营管理的团队和人才。

“曾经我们看一个企业有什么样的实力，是看它能够掌控多少店面，能够做多大的市场，现在，一个企业在社会上的能力、发展的潜力，不再取决于它拥有多少资源，而在于它的资源能够被社会上其它的企业分享多少。”孙为民说，当苏宁换成了互联网思维，一切都在改变.

互联网的平台经济时代

孙为民表示，现在的互联网时代是平台经济时代，互联网零售企业或是打造或是依托平台才能有效适应市场，而平台只有开放才能凝聚人气，集聚智慧，也只有开放才能共享资源，分享价值，真正打造一个充满活力与生机的生态圈。因此，苏宁要打造一个全方位、立体式

的，与商户共创、共享、共赢的平台。

“一个好的平台，既要做到满足用户的正当需求，又要实现商户百分百盈利；
既是用户信任的品质生活购物门户，又是商户信赖的品牌塑造的销售渠道。苏宁就是要打造这样一个平台。”孙为民强调，苏宁做开放平台是基于互联网的精神开创的一种平台新模式：第一，苏宁将首创O2O(线上到线下)式双线开放，充分激活互联网化门店和物流、金融、推广、IT、售后等云资源模块的优势；
第二，苏宁将重点升级消费体验，推出迥异于行业现状的全新售后服务政策；
第三，苏宁要打造一个以合作伙伴共赢为先导、高标准严要求、重秩序讲规则的平台，推出一系列保护合作伙伴利益、保障消费者权益、繁荣行业生态的优惠政策。

人物对话

京华时报：近期很多的互联网公司推出了金融产品，苏宁在金融方面的动作也不小，你怎么看待将来这样一种互联网金融领域的发展？

孙为民：互联网金融本身来讲，并不是一个新的东西，它的本身是什么呢？实际上是利率的市场化，或者是利率的市场化本身，才是创新的核心。只不过现在由于有了利率的市场化，国家开始允许为消费者提供多样理财渠道。比如，消费者存在第三方支付工具中的资金可以去购物，闲置资金也可通过专业的金融机构去做理财，这样一来，把消费资金和投资资金进行了融合，有效地提高了消费者的资金效率，这也是利率市场带来的整个变化。

京华时报：从苏宁的财报来看，上半年的利润有所下滑，但是另一方面苏宁易购的增长非常迅猛，那你觉得下半年苏宁如何扭转利润下滑的局面？对于物流和电商平台是不是还要加大投入？

孙为民：最近这几年应该说是苏宁的转型时期，所谓转型是指我们要从传统的实体零售企业转型互联网企业。那么在转型的过程中间，我们一定要有新的组织模式、商业模式，包括我们基于互联网转型的新的投资和布局。这种投资和布局主要集中在现代物流建设、基于大数据的运营、实体的开放平台和网络开放平台的打造等。

苏宁开放平台全品类的经营，需要我们自营和开放两种经营模式相结合，所以在这个时期，应该是我们投入的重点时期，布局的关键时期。从这个意义上讲，对企业的考评，我们肯定是关注平台成长，同时关注我们销售的增长，这两者之间是相辅相成的，至于说盈利和利润，我想在前两方面有效实现的情况下，自然而然也将有所体现。

京华时报：那你觉得苏宁现在的转型已经处于什么样的阶段了？

孙为民：从今年上半年我们线上线下同价，到这个月我们开放平台的正式上线，这两个动作的完成标志着苏宁的互联网转型在模式上已经定型了。我们已经取得了模式定型的阶段性成果，接下来的发展就是我们要围绕这种模式进行放大，进行自有资源和社会资源的放大，我想这是我们后面需要进一步做的东西。

线上线下双线开放

目前，由于资源过于垄断，一些传统开放平台上的商户生存环境恶化，卖得越多亏得越多，苏宁新一代开放平台的出现，无疑给商户带来了希望。而作为后来者，苏宁的确需要拿出更好的资源和利润分成比例来吸引商家。传统电商与传统商业地产均有局限，只能开放线上或线下，不可能两者同步开放，而苏宁因为O2O融合零售模式，可以将线上线下同步开放。

尽管在业界看来，苏宁很早就做开放平台，一部分生活电器品牌以代销模式做，百货等一部分品类用开放平台，交给合作伙伴去做，和大部分电商没太多区别，但在业内看来，这一次“苏宁云台”的开放才算是苏宁实现了“真正意义的开放”。

孙为民介绍，由于苏宁有着自己的经营特点以及资源，苏宁的开放平台绝非简单的抄袭 和照搬：首先，苏宁的开放平台属于O2O性质，对于许多品牌而言，“不落地”是难以

建立品牌知名度以及消费者的体验度的，O2O的双线开放模式有别于此前的纯电商平台。其次，整个平台的盈利模式也会发生本质上的变化。此前的纯电商平台类似商业地产招租式的平台，盈利多靠年费、平台使用费等等，而苏宁的开放平台将彻底改变传统平台“地主收租”的盈利模式，更加注重掌握网站商品经营类目的主导权，这意味着商家一旦入驻苏宁平台即可“零成本”地进行运作。此外，苏宁还将向入驻商户提供配套的金融、物流、数据服务，这也构成苏宁未来基于开放平台的主要收益来源。

据了解，苏宁将把内部物流转型为第三方开放物流，从消费者到商家的金融解决方案业务也将涉及，苏宁还将开放大数据能力供应给合作伙伴。相较于苏宁目前已拥有可以货币化的资源，现有的纯电商平台仅能提供流量和技术入口。商家如果自愿采用包括物流、金融等增值服务时，苏宁才会产生一定的收益。对商家而言，上述增值服务也并非会增加其成本，而是商家通过选用苏宁提供的增值服务来替代其本来也需要投入去做的事，减去了不必要产生的成本和必须要支出成本的费用，最终与苏宁实现共赢。

营销091

张涛

0904002099 营销091

原瑞鹏

0904002124

营销091

汤文涛

0904002125 营销091

沈健

0904002126 营销091

陈郁伟

0904002127 营销091

华斌

0904002129

京东苏宁价格战

一，事件过程

“不赚钱，也要堵截京东。”随着苏宁电器副董事长孙为民“一声令下”，一场“中国电商史上规模最大、最惨烈、最全面的价格战”日前在苏宁与京东商城之间开打。2012年8月14日京东商城董事长刘强东发布微博，向苏宁电器宣战。称8月15日9时起，京东商城所有大家电价格都比苏宁线上线下便宜。针对京东与苏宁电器的价格战，猎豹浏览器站在中立角度，为用户考虑，在支持双方厂商参与这样的战争让利于网民的同时，建议使用猎豹浏览器如意淘插件，监督京东与苏宁价格谁才是最低价。8月14日，京东商城CEO刘强东在微博上连掷豪言，主动向国美苏宁宣布“降价战”。或受该消息影响，苏宁电器股价当天一度大跌逾8%，至收盘仍跌逾7%。15日“价格战”正式开打，苏宁电器股价继续下挫，早盘一度下挫近5%。据央视财经频道消息称，苏宁易购执行副总裁李斌8月15日宣布，苏宁此次的打折季结束之后，即使京东继续打价格战，苏宁易购也不会继续跟进优惠促销活动。

二，评价事件

这样畸形拼价的结果是无论谁胜谁负，长期看会消灭竞争而不是促进竞争，而任何消灭竞争的可能都是消费者应该警惕的。在批评人士的眼中，由于缺乏产业链体系支撑，这些电商企业只能停留在简单的价格拼杀阶段，依靠不断融资支撑企业的正常运营。正是在这一脱离产业发展本质的模式下，大多数电商企业在所谓低价的幌子下，引发了电商行业的诸多问题，加剧了目前电商市场的混乱程度。

“价格战在电商行业快速扩张时期是非常有效的杀手锏，可如果价格战是以长期牺牲行业合理利润乃至大幅亏损为代价，则不是一个良性发展的模式。”古坦科技创始人石安认为，国内电商企业还是应尽快回到综合实力的竞争，尤其是如何提升用户体验以及改善服务水平等方面上来。价格战是一个两败俱伤的事情。但是，对于不成熟的中国互联网环境，价格战又是一种必要手段。凡客诚品干掉PPG靠这个（当然，凡客诚品干掉PPG不全是价格战的原因，但价格战也是其中的一个重要因素），当年的淘宝打败易趣也是靠免费策略（实际上还是价格战）。

至于今起京东商城和苏宁易购大规模的价格战是意料之中的事情。如果说京东商城这么干了，事实上也的确是这么干了，这完全是一种自杀式的策略。当然，从公开报道和分析来看，京东商城在发起价格战的时候，还是采取了一定的策略的，这种策略是：京东商城在价格战方面的产品调整为“大家电”，大家电在京东基本上是处于一个次低位，真正赚钱的反倒是3C产品，也就是说，在保利润方面，京东商城还是有一定的策略在里面。

当前的电商环境其实是比较恶劣的。这一点跟中国历史上的战国时代很相似，各家都在互相杀伐。你不吃掉别人，别人就要吃掉你。但有点不同，在战国时代，你要是赢了，你可以征税，可以迅速补充国力，而在电商环境里，即便你赢了，你坐大，总有各种各样的巨头跳出来，也会让你头疼不已。我们当前的环境是，越来越多的企业总觉得电商事业很美好，也有越来越多的企业愿意花重金。

在当前环境里，经营电商本身就不容易，尤其是当媒体普遍在报道，谁谁谁今年的营业额有多少的时候，你们有没有想过，它做了这么大的营业额，赚了多少钱。我看到的现象是，做了几百亿甚至上千亿的营业额，结果一算是亏损的。这其实已经超越了“生意”这个词，生意本身就是要赚钱的，不赚钱的生意基本上称不上生意，你也别跟我扯策略和战略问题，能否活到黎明来都不一定。

正如上面所言，几大巨头打价格战，目的是为了让对方死，而不是所谓的让利给消费者。作为京东商城一方而言，你已经是家电行业类的头把交椅了，真不应该自己的目标聚焦在苏宁易购或者国美电器身上，总应该表现点大哥风范。而且，你越是重视对方，就越有可能将自己的视野变小了，因为你已经跟它们变成了同类。虽然说苏宁易购在这两年内发展比较快，但总也不会比京东商城还强吧。一点风吹草动就这么干，很难不落入圈套。况且，你越是重视，对方就越是开心，从PR方面来讲，你简直就是给竞争对手打广告。

总之，此次京东商城和苏宁易购的价格战，尤其是在京东商城率先挑起的情况下和京东老刘微博中所说的“即日起，京东在全国招收5000名美苏价格情报员，每店派驻2名。任何客户到国美、苏宁购买大家电时候，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%！欢迎离退休人员报名，月薪不低于3000元。”，根本就不可能，只能成为一种闹剧，也不切实际，大家不必过于认真。至于价格战，肯定在未来几年还将继续存在。作为本次媒体还提到的国美电器电商部门，其实，完全可以置之不理。这世界上，拣便宜的多，但仍然还是有买高价货的人。

苏宁系统

调价：调的是供货价，以返现形式调价。

仓库：1号仓是常规机仓，2号仓是特价机仓，3号仓包销机仓， 2000号仓残次机仓

包销机：4296PD

扣点：正常机10%，特价机6%，固定扣点5%。

送货方式：苏宁配送

回款方式：苏宁总部与康佳总部对接。

优惠卡：红卡：(优惠单) 苏宁给消费者的一种类似现金的优惠方式。消费者在购买产品时，优惠单优惠金额等同于现金使用，但优惠单并不能发到顾客手中,直接在系统中生成（优惠单费用由苏宁自行承担）。

兰卡：(兰A券) 我司在苏宁预购的电子A券（在系统中虚拟存在，需提前确认），在使用时直销员可在系统中直接当现金使用，额度一般不超产品本身价值的10%，费用由分公司承担。

红票：(销项负数增值税发票)支付客户费用或办理退货等手续时时凭苏宁相关手续(一般是折让证明)在公司开具的销项负数增值税发票,苏宁凭发票冲减我司货款,也相当于收取费用。

滞销：指产品入库后一定时期内（60天以上（按协议约定））实现销售数量小于入库数量，苏宁内部滞销标准分60天、90天及120天。

帐期：帐期是指集团为了鼓励和刺激客户销售而采取的一种信用政策，即分公司可根据该客户或事业部审批同意的帐期额度内予以先行发

货，在双方约定的固定的天数（即帐期时间）内，客户支付该笔货款；
帐期具备额度和时间两个限制条件，凡是用帐期额度已发货部分金额均记入该客户“应收帐款“。

结算日：周四结算一次，付款日期不定

集采库：苏宁要占账期，其他不占账期。

残次：苏宁库存商品在销售前后出现质量不合格机器,机器存放在残次机库。

残次机处理：根据公司的库存，有货的就换，没的就退回来。

无函优惠单：苏宁自行或业务口头同意给消费者的一种类似现金的让利优惠方式,直接在系统中将产品销售价格优惠,无公司正式公文确认。拉（挑）单: 苏宁每周对超过15天以上产品在系统内自动生成《结算清单》，我方业务在每周日（通常）在苏宁分布获得《结算清单》并进行核对的流程， 俗称“拉单”。

调价补差：公司月价格调整或集团总部联合促销出现降价.针对库存和样机的系统价格存在差异所做的差异贴补。

负毛利：产品销售额和成本额之间的差额,利润为负数。

供货流程（订单流程）：

1、苏宁品管与我司业务根据库存和销售决定订货型号及数量后由品管下订单（首先须确认是系统中已有编码商品），并报批审核；

2、审核（一般需1－2天）完毕后确认最终订单内容，并通知厂家业务发货（审核过程中，苏宁有可能删除部分型号或更改数量，一般不会更改原订单内容）；

3、业务员取得订单后，检查订单种类(正常、样机、特价等），按照订单内容填写供货申请单；

4、通过分公司财务审核帐期余额，完成核价、领导审批流程，如无问题可开出提机单。此环节出现任何问题，则原则上都需修改苏宁订单。

（为避免出现此类问题，应及了解分公司苏宁可用帐期余额，分公司库存等信息）；

5、与苏宁库房联系，预约送货时间，由物流（业务员）安排提机送货；

6、货送到后将订单和发货凭证（提机单存根，需注明苏宁订单号及我司出仓单号）交给苏宁仓库管理员，进行验货（通常不用开箱验货）、收货；

7、收货完毕后苏宁仓库管理员打入库单与我司送货人员（入库完毕后库存即可显示）；

结款流程：

•

1、针对入库（以苏宁入库单时间）超过15天以上的商品，在校验过相应的发票后，苏宁系统可以自动产生“结算清单”（俗称“拉单对帐”），正常苏宁分部在周四进行拉单；
“结算清单”包含以下信息：

• A）已到账期苏宁已入库且已到有效税票的应付货款；

• B）供应商以书面形式确认的在本账期应予结算的各类返利、费用(在发票中以折让形式体现的)；

• C）苏宁已投款或供应商已转款尚未冲账部分；

• D）供应商未按合同及双方约定执行的残损、滞销及其他遗留问题明细。（所产生的坏、滞机，苏宁通常不暂扣）

•原则上苏宁会先行按“结算清单”的内容进行货款结算，并要求厂家在收到苏宁“结算清单”3日内盖章签字确认，如有差异，须进行核对，并在下一帐期结算中予以调整（附“结算清单”样本）。

宁口号（共8篇）

江苏口号（共4篇）

苏宁求职信

苏宁调研报告

苏宁公司简介