对公存款思路_银行对公存款业务拓展思路【精选推荐】
时间：2022-10-29 16:15:18 来源：小苹果范文网 本文已影响 人 
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对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路4篇
对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路篇1
当前拓展对公存款业务面临的问题与对策
随着我国金融体制改革的进一步深化，同业竞争更加激烈。面对客户，研究客户，为客户提供全方位的产品和服务，才能赢得客户，并取得竞争的主动权。农业银行尤其是县级支行在这场变革中要与国内其他国有商业银行、地方性股份制商业银行、外资银行展开有效的竞争，就必须密切关注当前区域经济增长和社会发展过程中的“热点”、“亮点”，抢抓市场机遇，从优化对公客户结构入手，积极进行市场营销、拓展企业客户，寻求对公存款新的增长点。
一、对公存款拓展面临的问题
近年来，农业银行在抢抓对公存款工作中，虽建立健全了考核、管理和激励等一系列的管理机制，并加大了公关工作力度和宣传攻势，成功拓展了一批有价值的客户，有力地促进了对公存款业务的发展，但面临一些矛盾和问题仍然不容忽视。主要表现在：
（一）客户结构单一与多元经营的矛盾。留住最具价值的客户、转化最具增长性的客户、抛弃负值客户，取得效益最大化一直是银行业务经营的理想所在。。
（四）组织管理体制与形势发展的矛盾。现行运行体制下，客户经理在营销客户时，往往充当普普通通的业务员或者市场调查员、联络员等角色。在拓展业务时，因为没有一定的权限，说话、办事受到制约，在与客户洽谈过程中遇到问题无法给予答复，不仅要反复请示、汇报，而且等级管理环节多，更不用说权限在上级行的。因此，对公存款拓展效率十分低下，对客户缺乏说服力，往往事与愿违、丧失战机，使我行在营销客户时经常处于竞争的劣势。而信用社、城市商业银行等正是由于其机制灵活，自主权限较大，减少了审批决策环节，效率就大大提高，形成了强大的比较优势，这是目前农业银行县级支行所无可比拟的。
二、发展对公存款业务的思路和对策
发展是规模、结构、速度、效益的动态组合，是一个持续不断的过程。在内部变革与外部竞争的双重压力下，作为县级农业银行必须在调整中优化客户结构，确立清晰的发展战略，树立现代金融企业的经营理念，开展针对性营销，实现业务处理模式从以银行产品为中心到以客户为中心的历史性跨越，真正把对公存款业务做大、做优、做强。
（一）转变经营理念，主动贴近市场。“以客户为中心，以市场为导向，以效益为目标”的经营理念已成为银行管理的共识。在业务处理模式上我们必须尽快从以银行产品为中心转移到以客户为中心的思路上来。商业银行的行为是由市场决定的，谁更贴近市场，谁更贴近客户，谁就赢得主动。为此，农业银行应坚持走紧贴市场的战略，变“坐商”为“行商”，从上层开始，带头走出去，跑政府，跑企业，跑市场，跑园区，跑社区，既要跑存量市场，又要跑增量市场，切实发挥客户经理的职能作用。时下，银行一家连着一家，应该与哪一家银行打交道，全凭客户自己对银行的整体感觉和判断。银行坚持以利润最大化为目标，但如果接待在面对客户时总挂在嘴上，可能会引起客户的反感。反过来，如果营销过程中全身心为客户着想，客户满意了，利润必然与之俱来。但欲使客户真正满意，我们还必须不断创新服务和产品，以良好信誉和美好形象吸引客户。面对日趋激烈的市场竞争，要培养优质的客户群体，我们只有从服务入手，为客户提供全方位的贴身服务，要在差别化服务的前提下，积极提升服务层次，培养一大批我行的忠诚客户。
（二）找准目标定位，优化客户结构。细分市场的目的是为了深入了解客户对银行的价值。因此，作为县级支行必须对客户进行动态的价值分析与管理，通过客户对自身资产、负债、中间业务的综合贡献率来确定哪些是优质客户，哪些是潜在优质客户。在对客户群体细分的前提下，确定哪些客户需提供专人服务，哪些客户需进行专柜服务，哪些客户实行免费服务，哪些客户进行有偿服务，从而对不同价值的客户做出不同的定位，以达到留住优质客户，抛弃劣质客户。客户结构和需求变化势必改变银行业的客户竞争基础，而经济结构调整和经济体制改革又必将带来客户结构的变化，优质民营企业和小型企业的重要性将不断提高。面临新的形势，农业银行必须在注重高端客户的同时，加大对中小型客户的营销力度。像超级跨国银行之称的美国花旗银行都比较重视中小客户的营销，我们更应摈弃国有银行盲目求大的陋习，把优质的中小型公司类客户作为自身求生存、求发展的重要的目标客户，这对调整和优化农业银行客户资源大有益处，同时可以为将来的可持续发展奠定基础。
（三）合理配置资源，增强协同能力。随着我国金融市场的进一步开放，同业竞争将更加激烈。
对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路篇2
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、医卫系统及其他机构类客户；
公司类客户，包括授信公司类和一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实施专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如下：
（一）政府机关类客户
截止3月末我行政府机关类客户存款合计为XXX亿元，其中各级财政系统存款合计XXX亿元，其他政府机关类客户存款较少，如医疗卫生系统存款XXX亿元、文教系统存款XXX亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项攻坚活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况
政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工作，核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单位的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入和地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地开展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收集客户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主要目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况，结合收集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入营销工作打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销
按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条线的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利用同一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销
对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日常维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护管理，及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备，开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有步骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信营销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进，打好长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制
对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核
本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日均环比增长>0为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的1元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核
本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环比增长>0为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的1元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户
截止3月底，我行对公贷款达XXX亿元，但授信公司类客户存款仅为XXX亿元，授信客户贷款与存款之比仅为1:0.2，存款比例严重偏低。据了解，部分同业在向客户发放贷款时，提出的存款条件为贷款：存款比例达到1:1，甚至达到1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信客户进行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户的上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户
要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路篇3
对公存款营销方案
按照我行现有对公客户情况，将客户细分为两大类十一小类，分别为：政府机关类客户，包括市财政类、市区财政类、外县财政类、公积金系统、住建系统、社保系统、文教系统、医卫系统及其他机构类客户；
公司类客户，包括授信公司类和一般公司类。按照不同的客户分类，分别制定、实施专项营销方法。对各类对公客户初步拟定的营销方案如下：
（一）政府机关类客户
截止3月末我行政府机关类客户存款合计为XXX亿元，其中各级财政系统存款合计XXX亿元，其他政府机关类客户存款较少，如医疗卫生系统存款XXX亿元、文教系统存款XXX亿元。
政府机关类客户具有其独特的特点和优势，根据政府机关类客户的特点和优势，拟对政府机关类客户每月开展专项攻坚活动，每月确定一个攻坚目标，集合全行资源统一营销。
具体如下：
1、做好信息收集工作、摸清客户情况
政府机关类客户具有较强的政策性，政策变化会对政府机关类客户产生极大地影响，做好政府机关类客户的营销工作，核心问题就是把握好政策。如：政府客户、事业法人单位的组织架构、组织形态、主体资格认定等问题，国家投入和地方政府投资方向、投资运作方式、行业优惠政策等。
从研究分析政策入手，把握政策变化趋势，有针对性地开展营销工作。由副行长、总监带队，通过组织人员广泛收集客户信息。每月确定一个小类的政府机关类客户为当月主要目标，组织相关人员重点了解政策信息、摸清客户情况，结合收集到的客户信息和我行目前的客户情况，为全面介入营销工作打好基础。
2、根据掌握信息，做好联动营销
按照客户所属部门或条线细分客户类型，确定具体的公关对象，由副行长、总监带队，相关支行行长为成员形成攻坚小组，每月确定一个攻坚条线，通过突破其中一个客户或上级机关的方式，开展专项联合攻坚行动，拓展我行在该条线的市场份额。
政府机关类客户具有专业集中、条块管理分明、管理标准相对独立的特点。客户之间往往具有较强的同一性，可利用同一条线客户之间的联系进行统一营销，如借助卫生局的关系统一营销各医院客户、利用教育局的联系统一营销各学校客户等。
3、做好延伸营销和综合营销
对于已建立联系的客户，由支行（部）指派专人进行日常维护，比照授信业务的贷后管理模式，对该客户进行维护管理，及时掌握客户资金变动情况，做好下游客户的营销。
政府机关类客户具有延伸性和综合性。该类客户具有资金源头作用，可以通过他们做好拓展下游客户的前期准备，开发下游客户的金融需求和延伸服务的需求。营销介入政府机关类客户在做好资产和负债联动营销的同时，有计划、有步骤、有系统的营销相关下游客户，充分发挥这些客户授信营销风险相对较小、存款营销潜力较大的优势，整体推进，打好长期稳定合作的基础。
4、加强考核激励机制
对各攻坚小组每月攻坚情况进行考核，按时反馈攻坚营销情况，对成功介入目标客户的支行（部）进行奖励。奖励方案如下：
（1）月度攻坚目标新增考核
本考核以该月确定的攻坚目标客户在我行的存款月日均环比增长>0为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的1元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分配。
（2）月度政府机关客户增长考核
本考核以所有政府机关类客户在我行的存款月日均环比增长>0为启动条件，以各支行（部）该类客户存款月日均增量为评价指标。按照该类客户在我行存款月日均环比增量的1元/万，提取月度攻坚奖励，由该类客户存款增长支行按照增长比例分配。
（二）授信公司类客户
截止3月底，我行对公贷款达XXX亿元，但授信公司类客户存款仅为XXX亿元，授信客户贷款与存款之比仅为1:，存款比例严重偏低。据了解，部分同业在向客户发放贷款时，提出的存款条件为贷款：存款比例达到1:1，甚至达到1:2。
对于现有的授信客户，应进一步深入挖掘客户潜力，从日常结算和存款等方面，进一步提高其对我行的综合贡献。拟由副行长、总监、支行行长形成攻坚小组，对各支行授信客户进行攻坚，加大授信客户存款占比。同时围绕现有客户的上下游关系，选择部分优质客户开展产业链营销。
（三）一般公司类客户
要求各支行（部）梳理现有的一般公司类客户，深入了解客户需求，如授信融资、代发工资、代理收付、上门收款等多项业务需求。通过发展授信业务等多项业务，增强客户对我行的依赖性，同时提升其对我行的综合贡献度。
对公存款的思路_银行对公存款业务拓展思路篇4
银行对公存款业务营销的六大策略
存款是商业银行的主要负债业务，充足的存款是银行保持流动性的手段和利润的源泉，也是金融同业竞争的重点。如何进行银行对公存款业务的营销呢,这是摆在银行对公客户经理们面前的一道难题。银行对公存款业务营销需要掌握六大策略:
1.信贷牵引策略
所谓信贷牵引策略，是指商业银行以为公司客户提供信贷服务作为切入口，与客户建立紧密的、全面的合作关系，为为之提供多项服务，进而获得公司客户的存款业务。
1) 对信誉高、效益好、实力强、第一还款和第二还款源充足，并能为商业银行带来较好收益的大中型公司客户，可根据公司客户的经营特点，设计符合公司客户需求的系列贷款品种，以降低公司客户的融资成本，及时满足公司客户的资金需求;
2) 对在商业银行开立账户特别是基本账户的公司客户，争取与其签订银企合作协议;
3) 引导公司客户维持一定的支票账户存款余额，以此作为贷款定价的参考;
4) 对公司客户使用商业银行如承兑汇票、保函等有关保证金的转存率和项目自有资金到账率有做出约定，比例尽量高。
2.网络服务策略
网络服务策略就是一个商业银行系统从总行到分支行及经营网点为一个公司客户提供系统性、网络性金融服务的策略。网络服务策
略的适用对象是集团性公司客户。在使用网络服务策略时，要注意把握以下几点:
1) 在使用商业银行网络进行分层营销的基础上，对已经达成合作意向的系统性、网络型集团客户，争取从其总部到分支机构都开立基本账户或其他账户，使其资金尽量能够在本银行系统内“封闭”运行;
2) 大型商业银行要充分依托计算机网络优势，为公司客户提供网上银行、企业银行、网络代理、网络结算、网络查询、网络理财等网络金融业务，满足集团型公司客户实现资金集中管理、提高其资金使用效益的需求;
3) 商业银行系统内各分支行相互协作，整体联动建立网络营销服务体系;
4) 商业银行系统内各分行之间要建立信息反馈网络和机制。
3.源头开发策略
所谓的资金源头是指公司客户资金循环的终点和起点。公司客户的资金管理主要有两种模式:集中式和分散式。资金源头开发策略就是通过广泛收集信息，发现公司资金的源头，从源头进行营销，再从源头连锁营销到资金运行的全流程。在使用资金源头开发策略时，要注意以下几点:
1) 公司客户主要的资金源为:实行收支两条线的集团户，集团户的集约资金，生产性、商业性客户的销售资金，收费性客户的
收费资金，上市公司的配股资金，新成立公司的注册资金、股本金，公司客户的代发工资资金，基础设施(国债转贷、移民建镇、技术改造、堤防建设等)的项目资金，招商引资的外来资金，改制企业的职工补偿资金等。
2) 加大源头资金的营销力度，建立分层、分级的开发体系，形成上下联动的开发格局，增强竞争合力。
4.结算吸存策略
结算吸存策略，就是商业银行通过为公司客户提供差异化的结算网络和结算工具，为其提供结算服务，从而吸引大量结算资金存款特别是非贷款客户的结算资金。
5.以代引存策略
以代引存策略，就是通过为公司客户提供电脑代收代付业务，实现用户变存户，把为公司客户代收或代付的各种资金款项变成银行的存款资金。
6.个性化/一揽子服务策略
所谓个性化/一揽子服务策略，是指客户经理在拓展公司存款业务时，要根据不同客户的个性化需求，提供差异化一揽子解决方案，以满足公司客户的深度金融需求，并以此来吸引公司存款。在运用此策略时，要注意把握以下几点:
1) 做好客户价值评估与分类，挑选优质公司客户;
2) 把握公司客户不同的需求类型;
3) 要切实提供一站式或一揽子方案;
4) 建立银企分层会晤机制。
