2022年度组织文化与领导力pdf【完整版】

下面是小编为大家整理的2022年度组织文化与领导力pdf【完整版】,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

组织文化与领导力pdf5篇

第1篇: 组织文化与领导力pdf

　没有文化力哪来领导力

“一把手”的工作，重要的是做人的工作，要成为干部群众公认的“领头羊”和“带头人”，这种影响力和领导力上级封不出来、权力压不出来、自己喊不出来，必须通过加强自身建设来形成和造就

　　日前，中央政治局专题研究加强地市州盟党政正职干部管理工作，体现了中央对市地工作的关心和重视。地市州盟承上启下，位置重要。在新的历史条件下，顺应形势发展变化，市地领导干部特别是“一把手”应当加强文化建设，着力提升以文化为内核的思想感召力、文化影响力和人格亲和力，为“领导力”注入“文化力”。

　　没有“文化力”，哪有影响力？又何谈“领导力”？我们知道，“共产党人干事业，一是靠真理的力量，二是靠人格的力量”。“一把手”的工作，重要的是做人的工作，要成为干部群众公认的“领头羊”和“带头人”，这种影响力和领导力上级封不出来、权力压不出来、自己喊不出来，必须通过加强自身建设来形成和造就。

　　靠什么引领队伍？“一把手”思想的感召力尤为重要。领导干部要有“干正确的事”的硬本领，更要有“正确地干事”的大智慧。遇到问题，必须拿得出主意、拿得好主意、拿得定主意。形势越复杂，“罗盘”的引领作用就越突出；
任务越艰巨，“战鼓”的激励作用就越重要。发扬民主、科学集中是决策谋划的基础和前提。“一把手”是“班长”不是“家长”，要坚持在解放思想中统一思想，在广泛讨论中形成共识，把集中各方面智慧并总结提升作为有效实施集体领导的重要内容。

　　靠什么塑造队伍？“一把手”文化的影响力历久弥新。风成于上，俗化于下。一个地方是先进文化成主导，还是不良文化占上风，与“一把手”推崇什么、反对什么有很大关系。因此，“一把手”一定要提高自己的思想境界、道德情操、文化品位，培养健康的生活情趣和文明的业余爱好，在润物无声、潜移默化之中影响干部的取向，提升干部的士气。

　　靠什么凝聚队伍？“一把手”人格的亲和力至关重要。一个亲和力强的领导干部，人们往往感情上更容易接近，心理上更容易接受，工作上更容易合作。在和谐融洽、信任友好的氛围中，可以更好地团结带领广大干部群众，更加积极主动、创造性地开展工作。

　　在基层工作，为党的事业薪火相传做好铺路石，是党性要求，更是职责所在，我们要多干一些打基础利长远的工作，多做一些“前人栽树、后人乘凉”的事情，让我们的事业一棒一棒地传下去，一棒比一棒传得更精彩。

――辽宁省委常委、沈阳市委书记曾维日前在沈阳部分县（市、区）调研时说

风成于上，俗化于下。实干就是能力，落实就是水平。

“风成于上，俗成于下”。一个地方，一个单位，一个行业作风的好坏，首先是看领导，看班子。下边老百姓只能形成一种习俗。一种作风的养成，很大程度上受到领导、领导班子和领导机关的影响。

俗话说，风成于上，俗形于下。领导干部的作风状况，直接关系着一个地方、一个单位的党风政风民风，历来都是社会行为规范的风向标。风成于上,俗形于下

第2篇: 组织文化与领导力pdf

超星尔雅网课《组织行为与领导力》章节测试答案

第一章章节测试已完成

1

【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学( )

窗体顶端

∙A、一切人的心理活动

∙B、一切人的行为

∙C、一定组织中的人的心理与行为

∙D、一切人的心理与行为

我的答案：C

窗体底端

2

【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色( )

窗体顶端

∙A、头面人物

∙B、领导者

∙C、谈判者

∙D、混乱处理者

我的答案：D

窗体底端

3

【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是( )

窗体顶端

∙A、是一个社会技术系统

∙B、是一个开放的系统

∙C、组织成员有各自的目标

∙D、组织与环境之间有一定的边界

我的答案：C

窗体底端

4

【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项( )

窗体顶端

∙A、个体

∙B、群体

∙C、组织

∙D、社会

我的答案：D

窗体底端

5

【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者而言，最重要的能力是( )

窗体顶端

∙A、技术技能

∙B、人际技能

∙C、概念技能

∙D、沟通技能

我的答案：C

第二章章节测试已完成

1

【单选题】"经济人"假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是( )

窗体顶端

∙A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们

∙B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系

∙C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通

∙D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍

我的答案：A

窗体底端

2

【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是( )

窗体顶端

∙A、创造有利于人发挥潜能的工作环境

∙B、激励以内在激励为主

∙C、职权命令，强制对方服从

∙D、决策权力分享，员工参与赋予其更多的自主权

我的答案：C

窗体底端

3

【单选题】在“H人假设”中，领导者根据下属不同偏好进行激励的管理方法（如：下属希望职位升迁则奖励其职位，下属希望获得金钱则提高其薪资）属于以下何种管理方法( )

窗体顶端

∙A、双向认识管理

∙B、竞争比较管理

∙C、差异文化管理

∙D、自助激励管理

我的答案：D

窗体底端

4

【单选题】下列属于中国传统儒家人性假设思想及管理思想的是( )

窗体顶端

∙A、主张人性无所谓善恶

∙B、主张性善论，以培养出“文质彬彬”人格特质并兼具“修身、齐家、治国、平天下”高尚追求的“君子”型人才为目标

∙C、主张性恶论以及“法、术、势”兼用的管理思想

∙D、主张自然无为，道法自然的管理理念，上善若水的管理技巧，天长地久的管理目标

我的答案：B

窗体底端

5

【单选题】以下是关于“人与社会的关系”的相关叙述，错误的是( )

窗体顶端

∙A、任何社会都是人的社会，没有人就没有社会

∙B、任何人都是社会中的人，离开了社会任何人都不能生存，都不能成为人

∙C、个人的行为微不足道因此不会对社会产生影响

∙D、个人或集体的行为又受到社会的制约

我的答案：C

第三章章节测试已完成

1

【单选题】在组织行为学中，把个人顺利完成某种活动所必备的心理特征称为( )

窗体顶端

∙A、气质

∙B、性格

∙C、能力

∙D、个性

我的答案：C

窗体底端

2

【单选题】人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释，这种知觉属于( )

窗体顶端

∙A、知觉防御

∙B、晕轮效应

∙C、首因效应

∙D、定型效应

我的答案：C

窗体底端

3

【单选题】该类人反应速度慢、灵活性较差，但稳定性强。他们容易养成自制、镇静、安静、不急躁的品质。外科医生、管理人员、出纳员、保育员、话务员、播音员、调节员等是他们适宜的工作。这类人的气质类型属于( )

窗体顶端

∙A、多血质

∙B、粘液质

∙C、胆汁质

∙D、抑郁质

我的答案：B

窗体底端

4

【单选题】价值观值一个人对周围客观事物的意义、重要性的总体评价与看法，是一个人基本的信念和判断。下列属于经济型价值观的叙述是( )

窗体顶端

∙A、以知识和真理为中心的价值观，把追求真理看得高于一切

∙B、以权力地位为中心的价值观，把权力和地位看得最有价值

∙C、以信仰为中心的价值观，认为信仰是人生最有价值的

∙D、以经济、实惠为中心的价值观，认为个人财富的实现是最有价值的

我的答案：D

窗体底端

5

【单选题】“士别三日，当刮目相看”这一典故提示我们在管理实践中应当尽量克服知觉( )带来的不良影响，时刻用发展的眼光看问题

窗体顶端

∙A、选择性

∙B、恒常性

∙C、完整性

∙D、理解性

我的答案：B

第四章章节测试已完成

1

【单选题】组织承诺指员工对特定组织及其目标的认同，并希望维持组织成员身份的一种心理状态。强调员工承诺是发自内心的，无任何外力压迫的组织承诺特征是( )

窗体顶端

∙A、清晰性

∙B、持久性

∙C、自愿性

∙D、公开性

我的答案：C

窗体底端

2

【单选题】员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在组织内的承诺体现了组织承诺中的( )成分

窗体顶端

∙A、情感承诺

∙B、规范承诺

∙C、连续承诺

∙D、忠诚承诺

我的答案：C

窗体底端

3

【单选题】由于受长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺属于( )

窗体顶端

∙A、规范承诺

∙B、情感承诺

∙C、职业承诺

∙D、上司承诺

我的答案：A

窗体底端

4

【单选题】个体对组织认同的程度，包括认同组织的价值观和目标，为自己是组织的一员感到自豪，心甘情愿为组织利益作出牺牲的承诺属于( )

窗体顶端

∙A、连续承诺

∙B、规范承诺

∙C、情感承诺

∙D、职业承诺

我的答案：C

窗体底端

5

【单选题】“如果员工认为自己能力强与公司没有关系，就不会感恩组织；
如果认为是组织培养了他，他就会对组织充满感恩”。这样的不同思维方式，主要体现为组织承诺形成机制中的( )因素

窗体顶端

∙A、期望能否得到满足

∙B、员工因果归因倾向

∙C、组织公平

∙D、回顾性文饰作用

我的答案：B

第五章章节测验已完成

1

【单选题】在组织行为学中，把一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力的倾向称为( )

窗体顶端

∙A、群体促进效应

∙B、社会惰化效应

∙C、协同效应

∙D、责任分摊效应

我的答案：B

窗体底端

2

【单选题】群体规范可以规划一个人在群体中的行为方式，这是群体规范的( )

窗体顶端

∙A、标准功能

∙B、导向功能

∙C、评价功能

∙D、动力功能

我的答案：B

窗体底端

3

【单选题】关于冲突观念的现代观点认为( )

窗体顶端

∙A、冲突有害无益

∙B、应当避免冲突

∙C、冲突有利无害

∙D、保持适度水平的冲突是有益的

我的答案：D

窗体底端

4

【单选题】人们常说的“鱼与熊掌不可兼得”所反映的冲突类型是( )

窗体顶端

∙A、双趋式冲突

∙B、双避式冲突

∙C、趋避式冲突

∙D、单避式冲突

我的答案：A

窗体底端

5

【单选题】基于“团队管理”相关内容的介绍，以下哪项不属于构建优秀团队的合理建议( )

窗体顶端

∙A、建立明确的团队目标

∙B、建立合理的奖惩体系

∙C、选择合适的团队领导及成员

∙D、鼓励建立好莱坞学派的“个人英雄主义”团队

我的答案：D

第六章章节测试已完成

1

【单选题】以下关于非正式组织的表述正确的是

窗体顶端

∙A、单位中的非正式组织是非法的组织

∙B、只有在管理失控时，单位内部才会出现非正式组织

∙C、单位内部总是存在着非正式组织

∙D、非正式组织对于单位实现管理目标具有负面作用

我的答案：C

窗体底端

2

【单选题】下列关于非正式组织特征叙述中，不正确的一项是( )

窗体顶端

∙A、以感情为纽带，在自愿的基础上，自发形成的组织形式

∙B、权利来自于成员授权，因此对组织内全体成员具有较强的强制性

∙C、不具有成文的行为准则

∙D、组织不稳定，结构松散

我的答案：B

窗体底端

3

【单选题】关于非正式组织产生原因的叙述，正确的一项是( )

窗体顶端

∙A、暂时利益一致

∙B、兴趣爱好各异

∙C、经历背景不同

∙D、地理位置分散

我的答案：A

窗体底端

4

【单选题】以下哪选项不属于非正式组织的积极作用范畴( )

窗体顶端

∙A、在快速变化的环境中，增加灵活性

∙B、缓解挫折与精神压力，起到“安全阀”的作用

∙C、对管理人员拾遗补漏，取长补短

∙D、导致组织的文化持恒，持续沿袭旧组织的文化、制度

我的答案：D

窗体底端

5

【单选题】在下列关于非正式组织的管理方法中，哪种是不合理的( )

窗体顶端

∙A、接受并理解非正式组织

∙B、重视非正式组织中核心人物的作用

∙C、非正式组织很大程度上增加了组织创新惰性，应尽可能取缔之

∙D、正式组织与非正式组织的利益发生分歧时，适当考虑非正式组织成员的利益

我的答案：C

第七章章节测验已完成

1

【单选题】( )包括保健与激励两大因素，认为只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感

窗体顶端

∙A、双因素理论

∙B、成就需要理论

∙C、需求层次理论

∙D、ERG理论

我的答案：A

窗体底端

2

【单选题】“希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成绩得到社会的承认”，与之相对应的是马斯洛需求层次理论的( )阶段

窗体顶端

∙A、生理需求

∙B、安全需求

∙C、尊重需要

∙D、自我实习需要

我的答案：C

窗体底端

3

【单选题】“渴望建立通洽、友善的人际关系，重视来自别人的接受、喜欢，追求友谊与合作”，属于麦克利兰成就需要理论中( )因素

窗体顶端

∙A、成就需要

∙B、权力需要

∙C、合群需要

∙D、合作需要

我的答案：C

窗体底端

4

【单选题】佛隆的期望理论可以用公式简单表述为：M（激励水平）=E（期望值）*V（效价），其中“期望值”指目标实现的概率，“效价”指目标实现的价值。以下基于期望理论管理建议中不恰当的一项是( )

窗体顶端

∙A、确定效价最大的激励措施

∙B、加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值

∙C、适当控制目标的实现概率

∙D、大力提高目标实现的期望值并严格控制目标实现的奖励额度，节约组织人力成本

我的答案：D

窗体底端

5

【单选题】洛克的目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的，达到目标是一种强有力的激励。以下关于该理论目标设置的要求叙述中不正确的一项是( )

窗体顶端

∙A、目标设置要具体

∙B、目标设置要有难度

∙C、目标设置符合公序良俗

∙D、目标设置只要不违法均可

我的答案：D

第八章章节测验已完成

1

【单选题】“以直线制为基础，在各级行政领导下设置相应的行政部门，既保证了组织的统一指挥，又发挥各种专家业务管理的作用”，这属于( )的特点

窗体顶端

∙A、直线制组织结构

∙B、职能制组织结构

∙C、直线职能制组织结构

∙D、事业部制组织结构

我的答案：C

窗体底端

2

【单选题】“在一个企业内部对具有独立产品市场、独立负责和利益的部门实行分权管理，总公司只保留方针战略等重大决策权力”，这属于( )的特点

窗体顶端

∙A、直线制组织结构

∙B、职能制组织结构

∙C、矩阵式组织结构

∙D、事业部制组织结构

我的答案：D

窗体底端

3

【单选题】下类哪类企业最合适采用矩阵式组织结构( )

窗体顶端

∙A、纺织厂

∙B、医院

∙C、电视剧制作中心

∙D、学校

我的答案：C

窗体底端

4

【单选题】“公司一般都设有财务、生产、营销、人事等职能部门，以维持公司正常运营”，这体现了组织设计的( )原则

窗体顶端

∙A、专业化分工原则

∙B、统一指挥原则

∙C、管理幅度原则

∙D、权责对等原则

我的答案：A

窗体底端

5

【单选题】某公司随着经营范围扩大，总经理直辖的营销队伍人员由3人增加至50人，近来公司发现该营销队伍似乎有些松散且营销业绩迟迟未取得较大进展，但又找不到确切的原因。根据组织设计的原则理论，出现该问题的原因可能是( )

窗体顶端

∙A、营销人员工作懈怠，缺乏积极性

∙B、总经理投入的管理时间不够

∙C、总经理的管理幅度太宽，以致无法再对营销队伍进行有效管理

∙D、营销队伍的管理层次太多，使得总经理无法与营销人员进行有效的沟通

我的答案：C

窗体底端

窗体底端

窗体底端

窗体底端

窗体底端

窗体底端

窗体底端

窗体底端

第九章章节测验已完成

1

【单选题】组织文化具有多种多样的表现形式，其中传统的表现形式是( )

窗体顶端

∙A、物质象征

∙B、文字和标识

∙C、仪式

∙D、语言

我的答案：B

窗体底端

2

【单选题】一个组织内部的规章制度属于( )

窗体顶端

∙A、组织的一般环境的内容

∙B、组织的内部环境的内容

∙C、组织文化的隐性内容

∙D、组织文化的显性内容

我的答案：D

窗体底端

3

【单选题】在企业文化结构中比较稳定的内核是( )

窗体顶端

∙A、物资层

∙B、制度层

∙C、精神层

∙D、核心层

我的答案：C

窗体底端

4

【单选题】基于组织变革理论，组织变革的主要方式是( )

窗体顶端

∙A、全面开花，一次到位

∙B、局部实施，分步到位

∙C、化整为零，各个击破

∙D、以上各项均是

我的答案：D

窗体底端

5

【单选题】从组织应达到的功效来看，以下不属于组织变革和发展应达到的具体目标的是( )

窗体顶端

∙A、使组织具有各种合理的规章、制度和条例

∙B、使组织具有先进可行的经营目标和工作目标

∙C、使组织具有科学、合理和系统的组织结构

∙D、使组织具有足够的持续性

我的答案：D

第十章章节测试已完成

1

【单选题】根据成就领导的素质论者约翰·麦克斯弗尔的观点，以下哪类人成为领导的几率最大( )

窗体顶端

∙A、缺少做某项特定工作的能力或天赋

∙B、具有领导者的天资与才能，但缺乏自律

∙C、具有朴素的天赋但缺少展现其才能的机会

∙D、唯一缺乏的就是机会，但能自己选择或创造机会

我的答案：D

窗体底端

2

【单选题】春秋战国李斯“人生如鼠，非在仓即在厕”的典故很好得诠释了成就领导的( )要义

窗体顶端

∙A、素质论

∙B、环境论

∙C、管理方格理论

∙D、连续统一理论

我的答案：B

窗体底端

3

【单选题】在导权力类型划分中，“能够对不服从要求或命令的人进行惩罚，是权力的真正体现的领导权力”指的是（ ）

窗体顶端

∙A、合法权

∙B、强制权

∙C、奖励权

∙D、专家权

我的答案：B

窗体底端

4

【单选题】（ ）来源强调领导者权力是通过他们自己不断努力、奋斗，矢志不渝，顽强拼搏而获得的

窗体顶端

∙A、传统的权力

∙B、超人的权力

∙C、法定的权力

∙D、奖赏的权力

我的答案：B

窗体底端

5

【单选题】( )来源强调领导权力来源是世袭的，且多来自于对传统文化的信仰和对个人明确而获得特殊的尊重

窗体顶端

∙A、传统的权力

∙B、超人的权力

∙C、法定的权力

∙D、奖赏的权力

我的答案：A

窗体底端

窗体底端

第3篇: 组织文化与领导力pdf

《领导力》与领导力五原则

--明阳天下拓展培训

2007年，《领导力》（The Leadership Challenge）出了第四版。自从1987年，詹姆斯-库泽斯（James Kouzes）和巴里。波斯纳（Barry Posner）出版了这本书的第一版以来，它从当年的畅销书，逐渐成了几十年来的长销书，案例不断更新，信息不断丰富，而受益的人群也越来越多。很多企业家和管理者，都把这本书当做必读的领导力经典作品。

波斯纳是美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授，精通心理学、管理科学，还是美国建筑师协会委员会的主席。多样化的教育和职业背景，让巴里-波纳斯有机会接触各类管理者和普通人，也为《领导力》这本书增加了很多丰富精彩的案例。

詹姆斯-库泽斯则是汤姆-彼得斯公司的荣誉退休主席。这家公司是致力于帮助组织使用领导力培训和解决方案，以创造一个新工作环境的。《华尔街日报》曾经将他提名为最受欢迎的为美国公司提供经理主管人员教育的十二位非大学人士之一。库泽斯和波斯纳两人，多年来一起合作，出版了不少领导力方面的著作，比如《信誉：领导者如何获得和失去，为什么人们失去它》（Credibility：How Leaders Gain and Lose it，Why People Demand it）、《领导力挑战计划者》（The Leadership Challenge Planner）。

2001年，库泽斯和波纳斯两人，被国际管理委员会提名，成为声誉卓著的威尔伯。麦克菲勒奖（Wilbur M. McFeely Award）的获得者。这一奖项，是专门为表彰在管理和领导力领域做出了突出贡献的学者而设立的。以前的得奖者有彼得-德鲁克、肯-布兰佳、爱德华。戴明等。另一项重要的贡献是两人开发的“领导力实践问卷”（LPI），现今应用最广泛的领导力评估工具之一。

基于丰富的经历和调查研究，他们的《领导力》从一出版就受到众人的期待和追捧。领导方面的书数不胜数，但都很短命，这本书却经久不衰。从第一版到第四版，虽然内容上有了百分之七八十的改变，核心内容却依然是那么几点。它的长销是因为它真正具有生命力。嘉信公司的副总裁特里。皮尔斯说：“如果你只能有一本领导力的书，那就是《领导力》。库泽斯和波斯纳利用在今天的世界从事实际领导工作的人们的故事，强化了他们永远不会过时的原则。”说这些原则永不过时有点夸张，不过，两位作者多年的调查研究已经表明，领导的关键要素数十年如一日，并未发生什么根本性的变化，虽然领导的环境早已截然不同、日新月异。这又让我们得以理解，为何本书能够长盛不衰。

略微有些可惜的是，我们还没法看到第四版的中文版本，只有前两年出版的第三版。不过，即使不看第四版，我们也一样可以知道，领导的五个原则依然不变，还是以身作则（model the way）、共启愿景（inspire a shared vision）、挑战现状（challenge the process）、使众人行（enable others to act）、激励人心（encourage the heart）这五条。这几点强调了领导者要以信誉为基础，和近几年业界倡导诚信不谋而合。

从字面上来看，这五点原则朴实无华。第一点“以身作则”，意味着领导者光有头衔是不够的，还必须靠自己的行动赢得人们的尊重。卓越的领导者们都知道，如果想赢得尊重、获得认同，实现更高的目标，他们必须为其他人建立行为规范，要以身作则。这和兵法中所说，将帅要身先士卒，本质上无异。

第二点“共启愿景”也是如此。每个人都有目标，有梦想和愿景。作为领导者，他对于未来有更清晰的描绘，能够提前“看到”事情的结果是什么样子。这一结果，两位作者把它当做是企业的愿景。不过，光有愿景是不够的。没有追随者的领导不是真正的领导。领导者要让人们接受自己的愿景，还要激活其他人的希望和梦想，要不断地告诉他们，这个梦想符合大家的利益。就像马丁。路德金开口说“我有一个梦想……”的时候，所有他的同胞的心都被激情燃烧起来了。这就是领导者的魅力，也是他们必需的技能。

梦想和愿景的实现必须依靠行动。这就是两位作者提到的第三和第四个原则。要实现目标，一定得改变现状。这是毫无疑问的。不改变现状，怎么可能产生变化，不产生变化，又如何实现新的目标呢？领导者是革新和变化的开路先锋，也是这一过程的风险控制者。他们既要让人们认同自己的行动，又不能强迫人们接受风险。在这一过程中，团队发挥着前所未有的力量。单单依靠一个人，是不可能让一个伟大的梦想（哪怕这一梦想并不伟大，实现的过程中，同样也会借助其他人的力量）变成现实的。迪斯尼的创始人沃尔特。迪斯尼，是一个伟大的梦想家，也是一个卓越的领导者。整个迪斯尼梦幻世界的形成，你能说那是他一个人的努力吗？假如没有他哥哥在财政方面的控制和管理，没有众多天才设计师和画家、音乐家等等的加盟，像《白雪公主》、迪斯尼乐园，这样的奇迹，会不会出现呢？

卓越的领导者除了要以身作则之外，更要学会让其他人行动起来。他们培养合作精神，建立信任的氛围。在今天的组织中，我们所说的合作，不能仅限于一小群忠心耿耿的人，它包括了同事、经理、顾客和客户、供应商、市民等等，这些所有与愿景有利害关系的人。假如领导者的领导是建立在一种信任和自信的基础上，追随他们的人们将接受风险，进行改变，赋予组织和行动以活力。通过这样的关系，领导者能把追随者也转变成领导者。

领导力五大原则的最后一点“激励人心”，和以上四点有着密不可分的丝丝联系，在上述四点中，从每一点都可以看出激励人心的重要性来。曾经担任过百事可乐的首席执行官安迪-皮尔逊认为，驱动一家公司走向成功的是人心，这种成功需要领导者留心、上心，承认别人的贡献，奖赏他人的努力。根据调查显示，大多数人把“拥有一个关心他人的老板”，看得比获得金钱或者福利更加重要。

十个使命也没有什么变化，每个原则下面各有两条分别从不同的角度来叙述。比如第四条原则“使众人行”下面，两个使命是：通过强调沟通目标和建立信任来促进合作，通过分享权力与自主权来增强他人的实力。这两条使命，一个是从团队协作的角度，另一个则是从个人能力增长的角度。假如只重视团队协作，而不注重团队成员的个人发展，那么协作的效果就很有限。反过来，要是光关注个人的成长而忽略协作，整个组织就会分崩离析，如同一盘散沙，大家各自为政，也就没法做出好的成绩。毕竟，大厦将倾时，独木难支，哪怕这根木头有多么牢固。其他四条原则下面的使命也都是如此，相互配合才能显示最大的效用。

当然，和前两版相比，五条原则的顺序发生变化。第二版中排第四位的“以身作则”，在新版中则排名第一，体现了作者对于如何有效领导的新发现和新思考。这一条领导原则，中国古代智慧早已阐述，孔子就曾说要先“修身”，再“齐家平天下”。很难想象，一个不能身先士卒的将领，怎能带出一队英勇过人、冲锋陷阵的士兵。

除了条理清晰、操作实用之外，这本书的另一大特色就是案例，或者说是故事。作者很会讲故事，从第一章开始到最后一章，故事始终是其中的主角。理论毕竟很枯燥，就像我们学数学公式一样，没有例题，公式理解起来就会增加很多困难。很多方法是相通的，在数学里，依靠例题理解公式；
英语里，依靠例句理解语法和单词。用在管理作品中，则是依靠案例来阐述原则。领导力的原则就那么五条，使命就那么十项，如何显示它们适用于各种情形呢？最好的做法就是利用案例。

在这本书里面，两位作者讲述了很多平凡的人却干出不平凡事业的故事。有男人女人，老人年轻人，有公共部门也有私营组织，有高科技公司也有科技水平不高的公司，有大型企业也有小型组织，还有学校，诸如此类。不是那些我们要抬头仰望的人，而是普通的人。在作者看来，领导从本质上就是一种人际关系，这种关系，是任何人都避免不了，都必须学会处理的。也就是说，人人都有领导力，人人都可以学习领导力。

第4篇: 组织文化与领导力pdf

【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】

张志城－领导力决定一切  

一流的企业家学领导 二流的企业学管理 三流的企业学执行 

 

领导不是管理，更不是执行。 

领导是领导人，管理是管理事。 

领导力决定一切。能力超强的人，领导力越差，比如吕布，刘关张战不过吕，但吕布的下场很惨。  

学习步骤： 1、 初步了解 

2、 重复为学习之母 

3、 用心的思考、总结与感悟 4、 开始使用 5、 融会贯通 6、 再一次加强 

 

凡事多付出（给我2万工资，我做出20万的工资价值来） 自省 戒骄戒躁 感恩 积善德 乐观 

推荐一书，日本稻盛和夫的《活法》一套4本，25元一本。  

一、领导力封顶理论 

一个人的成就不会超过你的领导力。    孔子：领导力――修已安人 

                   修己：让人喜欢                          受人尊敬 

                         做一个具有领导魅力的人 成功的企业家： 

1、 魄力和决策力 2、 下定决心的信念 3、 明确目标 

4、 所有的成功者，都在不断学习 5、 所有的领导人，都具有冒险精神 6、 有超强的行动力。 

凡事正确，立刻行动 

     

如何提升领导力领导力（1）领导力（2）

   和下属建立亲和力、关心下属 

         无为而治—----一阴一阳之谓道          最高境界：无为而治。（治就是不治，不治就是治）  

中国式领导五大特质 

1、 谦和 

越成功的人，心奋越重，态度越谦虚，头脑越清醒 2、 忠恕（周公提出的） 

忠代表忠心和定位 

天赋 

艺术家（员工，工程师，专业人员） 管理者（如唐骏，周恩来） 

创业者（马云，牛根生、毛泽东） 

你是属于哪一种人？定位，定好了，就一辈子不变的。 中庸 

中国和平崛起，永不称霸（胡锦涛） 4、 创新 

做企业文化祠堂 

世界四大文明古国，只有中国保留完整，传承下来。 

A、 祭天拜祖 （祠堂，家谱） 

B、  敬天泛祖 C、  孔孟之道 企业文化 

老板 

高管 

核心团队 发展历程 企业文化 

使命感 

价值观 

              经营理念： 

           古为今用，洋为中用 

           有空看一下《乔布斯.崛起的故事》，苹果创始人。 5、 奋进        格局        眼光 

       观念  

二、 领导力与影响力 

老板要学会“混”黑、白、红 

1、 过程法则 

领导力来自于日积月累 

做法： 

     读人，向不同的人学习 

     读事，每件事的发生，我从中学到了什么      读中华历史和中华文化 

         如曹操的领导力、汉武大帝      上课           学习           改观念 

          结识人脉 

2、 愿景法则        马云，牛根生        要学会吹牛 3、 吸引力法则 

       你是什么样的人，你就会吸引到什么样的人。 4、 核必圈法则 

       一个老板的成就，由你的核心团队来决定 

A、 外部核心圈（5－20人） 

B、 内部核心圈（5－20人） 

核心圈的水平足以决定你的成败 在核心圈里发掘可造之才 

不断改进核心成员的素质 周例会 

       成功是一种习惯，凡事正确，立刻行动。        老板要是一个教练，好的老板都是好的教练。   

请问你到底是从事什么行业的？ 

行业决定成败。 

    如：“电脑”改一字――>电子        “月饼”改一字 食品 

    量大是成功致富的关键 

        资源共享、策略联盟、人际关系的行业  

结交人脉的六大黄金法则 

1、 有目标，有计划，主动出击 2、 先求质，再求量，质量并重 3、 热忱、热情、良好的态度 

4、 吃亏法则（富有的人，是不断地在会付出、付出） 5、 一定要结交一流的人脉 

       在你所结交的人脉中，你是最差的一个，你就交对了朋友。            人和人的三个区别                思考模式                时间管理                人际关系 6、 超强的行动力三、领导力与企业文化 

军队+学校+家庭 

    企业纪律像军队一样的严格 

企业的学习氛围像学校     员工之间的感情像家 管理要霸道 待人要厚道 

领导的是使命感和价值观 

用价值观指导员工的行为规范   四、 

领导人＝选对人用对人 

用心地经营和培养员工 

A、忠诚度――人品，德为先，德才兼备 

B、态度――态度是企业文化的根，是企业文华的魂         敬业精神         团队精神 

        用心和责任心         细节决定成败 C、能力 

D、绩效第一 

训练+辅导+企业文化 

       绩效第一 

            竞争机制（公平、公开、公正）、任人为贤             奖罚机制：奖要大奖，罚要大罚             监督机制：  

领导是领导人 管理是管理事 

老板做最有生产力的事 

1、 思考 

公司的战略方向 

选对人，做对决策 成功四思 

日思、周思、月思、年思 A、 思考要选择环境 B、 思考要思考对的问题 C、 脑力激荡 D、 固定思考 

每一个成功的老板，都有一个放气的阀门 

          要学会深度放松、深度睡眠 

2、 学习 

      成功＝80%复制+20%仿效 

A、 学习同行的前三名 

B、 学行业外的前三名 C、 最好的方式是学习是上课        学知识        改变关系        结交人脉 

 

       领导者的角色 

           一个企业要成功，要不断复制领导者                闲者居上                智者居侧                能者居中                工者居下 成功的老板： 教练 辅导者 导演 

设计师 啦啦队长 

老板就是老板 

 

七、学习力决定领导力 

经验是负债                   要懂得舍得，有舍才有德 学习是资产   知识改变命运，学习改变未来 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。      

   领导力    行销力    学习力    行动力 

 

策略行销 

企业利润培增的三个法则 

增加服务顾客的人数 

增加服务顾客的消费频率 增加服务顾客的单次消费金额     能打包的全部打包卖     持卡消费     会员消费 

八、领导力制胜的关键 

最短的时间 最大的行动 

最好的结果 

   全方位提升领导力  

乔吉拉德的成功理念有三点： 

第一点， 成功＝简单的事情重复做 第二点， 成功＝简单的事情重复做 第三点， 成功＝简单的事情重复做 

将介石的两个私生子，叫讲关系，讲交情，所以人脉就是钱脉。 真正一个观念就能改变命运 

 

十一、领导者，要站高一线   安东妮罗宾 

十二、领导者要有超前的眼光和观念  

  

量大 

独一无二的营销通路  

请问你到底是从事什么行业的？  行业决定成败  

快速赚钱6个要素 

1、 产品 

品质永远不要打折 不断推出新产品 

2、 价格 

不会定价的老板是吃亏的 

顾客能接受的最高价格（高端） 顾客能疯逛购买的价格（量大） 3、 通路 

行销的通路，一定要宽，而且要广 财富来自于通路，通路来自于合作。 4、 宣传 

充分、合理有效地宣传再宣传 

（1） 要选对媒体 （2） 标题要醒目 

（3） 广告要定时、定版、定面 5、 人 

人才 

人际关系网，行销就是人脉 6、 包装 产品的包装（有形的、无形的）    

 （1）前端不挣钱、后端羸利  （2）风险逆转 

 （3）漏斗式营销   借签别人的行业的成功经验为我所用  

（4）隐匿资产被忽略的机会5）量大 

  不断开发新产品   提供更多的购买单位  

（6）策略联盟 

 

如何导寻找一们营销高手？  营销总监，一定要专人专职  公司的老板，一定是营销高手、学习者  外请顾问 

 营销老总的条件，写出来   

 

内部人员，低价高用 

 

1、 借通路 2、 创新通路 

如：电视购物 

互联网 

3、 坚持品牌和策略定位（傍大款） 

赖兹――战略定位   定位定准了，一辈子不改的！ 

吉。亚伯拉汉  营销 

 

志诚培训里的一些课程，是不错，但是要坚信，天下没有免费的午餐。 好的理念，学会一句，就够越华――人要懂得感恩 

要怀着感恩的心，首选感恩的是自己的父母，自己的公司，自己的团队，自己的上司，自己的老板。 

小孝是供养 中孝是陪伴 

大孝是超越  

人才＝人财 

乐于付出，愿意承担 

没有接受培训的员工是成本  

梦想           人为什么而活着？ NLP 人生职业生涯与规划 活动1：《风雨同舟》 

 一块正方形的小木凳上站11个人，哪个队站得久就算羸。 活动2：《钢铁是怎样炼成的》――锯木头 

 团队的成员，都蒙上眼睛，不停的重复锯木头的动作，老师一边说：“目标是？”，然后每个人大声喊自己的目标，有人是三千万，有人是2个亿，我自己的是2百万，一边不停地重复拉据的动作，要标准的拉，速度要快的。这样拉了近60分钟。让每个人都学会了，成功＝坚持，成功＝简单的事情重复做 把简单的事情做好  

你不是在充电，就是在放电 

 

二、唯有不可思议的目标，才会有不可思议的结果 

你梦想的规模决定了你团队的规模 

 造梦高手，圆梦大师 

1、 身为领导者，你是否是一个造梦高手 2、 企业未来5－10年的发展规划 

3、 领导进步一少步，企业发展一大步 善于发现人才，投资人才成长   人才市场是兵，真正的将是在竞争对手那里  

不是自己做什么 

 而是你找谁为你做这些。 

不懂得培训你的员工，将是企业最大的损失。 

 

钱有四个角，人有两个脚，人追钱，是很难追得上的，要想办法让钱来追你。 提升自己，完善自己，让自己成为鲜花，到时钱就变成蝴蝶，追着你跑。   

 问题：如果培训了他，他走了怎么办？ 

 反问：如果不培训他，他留下来怎么办？  

 赵本山 小沈阳 2008年上春晚－>2009年创造了两个亿的业绩－>2010年与赵本

山有交纠，不到2000万，2010合作，推荐下，冯小钢，张艺谋找他们拍电影，电视，那都是看在赵本山的这棵树上，如果没有赵本山给的平台，他们可以有一辈子都见不到这些导演。  

 

你是否善于发现人才，培养人才？  ――切勿买马不驯马 培养领导班子学什么 关注人才的梦想和目标 提升自身领导力 西游记，唐僧 打造超级团 

文臣、武将 

 

用心地经营和培养你的员工 

他们是企业的最重要的客户 是企业向前发展的关键 内部培训+外派学习+自我学习  

盖子理论 

身先足以帅人 律己足以服人 倾财得以聚人 量宽得以容人 

物质的奖励 

精神的指引 

放下你的身段，御驾亲征 

你御驾亲征的程度，决定了你团队成长的程度  

一个企业最需要改变的是：老板 

人脑如电脑，请问你的大脑多久更新一次 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会   

赵强 尖刀营销 

一个故事： 

有人进京考官，考了多次仍未考上。 

有一次，在一个总统套房里，他老爸帮他租了半年。 这个人做了一个梦： 

梦见他家里的墙头上长草了 

戴着草帽、打着雨伞走在没有下雨的街上 和她女朋友背对背地睡觉。 他找算命先生帮他解梦： 墙头草：说明根基不劳 

戴草帽打雨伞走在没有下雨的街上：多些一举 与女朋友背对背睡觉：她女朋友要背判他了。 他觉得无望了，准备退房，打道回府。 洒店经理看到了，跟他讲： 

墙头草：独一无二 

戴草帽打雨伞走在没有下雨的街上：冠上加冠（官上加官） 与女朋友背对背睡觉：翻身的时候到了 

不同的事情，不同角度思考，结果则完全不一样。 销售的卖点，取决于你从那个角度来看。  

要学会将来完成时，先相信后看到，才能成功。 一、产品的价值 

        功能价仁值（价格低，价格战） 二、 有形价值 

视觉、（70%） 

听觉、（10%） 嗅觉、 

味觉、 触觉 

卖产品的有形价值，可以卖到中等，或是中等偏上的价格 1、 色相（产品的色相），即VI，品牌视觉形象，LOGO，名片 

关于VI，哪里都可以省，就VI方面不能省。 2、 包装 3、 外形 4、 代言人 5、 服务 

有形价值，实际上是卖体验价值，客户对产品的直观体验  

无形价值（也叫附加价值，看不见，摸不着的价值） 

品牌（卖故事可以卖出品牌） 品牌故事，虚实结合 

卖文化故事，编出来（比如，植入式广告，在电影泰坦尼克上让一女士挂着那个包，然后讲故事：说有个LV包，在泰坦尼克号沉没后，现在打捞出来，里面的东西居然没有湿。） 

历史的故事 （如酒的年份，百年老窖）情感的故事 

心灵鸡汤的故事 

卖故事可以卖出高价格  

事例： 

   霸王洗法水，就是看到中国的文化会逐渐兴起，如国学热，霸王加了一个中药世家，就卖疯了，正说明了这一点。以前是西方的文化主宰，什么浴缸的，现在流行木桶，我们来做一个洗澡水用怎么样？ 

由于是市场上没有的新产品，所以需要通过市场的验证，让消费者接受这个观念。所以价格不能定太高，就卖10元钱，因为刚开始嘛，让消费者先了解下我们的产品，不赚什么钱，但是随着人工和材料成本的增加，需要提价才能维持，大家说提到100块，能不能卖？认为能卖的举手？ 

卖100元，是要卖产品的有形价值，附加价值。 

   借势、傍。借农夫山泉的招牌，说这个水从千岛湖那里取出来的。人家卖两块钱一瓶，我这里一桶起码有200瓶了，才100元，我们有不同的中药配方，男的可以壮阳，女的可以美容，小孩可以健康，老人的可以延年益寿。………. 

卖10000元，可不可以？ 

答案是可以的。怎么样营销？ 

    编故事，华清池，古代杨贵妃泡澡的地方，水源在最顶上面的一个小池，那里的水都是滴下来的，每年的水的产量也不过1万桶，去年李嘉诚曾经说要花100万购买一桶，但没买到。现在我们企业通过申请，获到了每年100桶的供应量。我们用这个水加中药，女的想不想和杨贵妃一样成功？那里含有多种人体必需的微量元素……  投资价值，贵妃水，会增值，这个水，每年我们会提价10%的，所以购买这个水，还可以保值，增值。 

 

产品的卖点： 

勾引顾客漂自己的理由。 

利益点（减法） 差异点（减法） 欲求点（） 

利益好处点： 

哪些竞争对手不具备的或是顾客想要的 

哪些是顾客急切想要的 

 

卖点十大秘诀：(需要理参加他的课程才会全部讲) 1、 开创新行业 创造一个新品类，制造一个新的概念 

消费者认识空间里的空白 品牌是从消费的大脑里产生的 产品是从工厂里生产出来的 。 。 。  

李强 

股份制改造 

产权结构问题： 

A、 贡献与股份不成正比 B、 股份平均，缺乏大股东 

C、 产权不清，缺乏缺契约保护 

亲兄弟、明算账  

管理的三大核心 

1、 责任  

没有责任，就会产生腐败 

员工的习惯是被要求出来的，培养他的责任感 

2、 权利 

没有权力，执行就成了一张废纸。 

把人当人看，他就有思想  事例：海底捞饭店，一个服务员，可以决定这一桌是否免单。 

3、 利益 

没有利益，积极性会下降  人不为己，天诛地灭  老板要搭好责、权、利个平台 

四大管理机制 决策机制 用人机制 激劢机制 约束机制  

决策一定要慎重 

建立一套决策的流程  200人以上的企业，成立董事会，吸纳一位独立董事  200人以下的企业，成立： 

  决策委员会，核心团队，企业怎么样，首先要看他的核心团队 老板要勇于授权 

决策委员会决策流程： 

1、 先求委员们大多数人的意见 

2、 和少数人商量 3、 自己决策  

所有权 受益权 

管理权 

以上权益每个股东都有。 家族式企业，公司化管理

建立人才储备与干部梯队 激励的顺序 

1、 核心层――中流砥柱 2、 骨干层――红花 3、 操作层――绿叶 二大要素 

1、 企业发展阶段 

A、 创业期：核心层 B、 发展期：中高层 C、 成熟层：中高层+苗子 2、 员工自身资格 

A、 职位 B、 工龄 C、 业绩 D、 能力 

 

股份制改造流程： 

1、 明确公司发展战略及定位 2、 根据公司战略评估股改时机 

3、 根据战略重新梳理其组织管理架构，定岗定编 

4、 根据战略和组织架构，明确参与人员及其入围资格 5、 明确股份的性质，每股金额及分配标准  

期权  股份激励的三大阶段   身股－>银股  

 

银股－>期权 

  分红，只拿出50%，剩下50%用和抗风险。 

6、 股改完大股东不少于33.6%－51%之间，保持控股，且预留股份 

33.6%控股权 51%绝对控股权 

7、 设计股改协议 

8、 吹风会 参与股改人员单独沟通，要求其严格保密 9、 启动股改协议，低调进行 10、 

股改完毕，如开股开大会，激励员工士气。 

 

中国企业家成功九大关键 1、 领导力决定一切 2、 企业家＝行销专家 3、 战略是企业成功的关键 4、 中国式管理赢天下 

5、 易经为成功之道 

6、 人才是企业的核心竞争力 

7、 利润是衡量一个企业的唯一标准――现金为王 

8、 总裁的人生生涯设计与规划 9、 企业家的成功特质 

 

企业战略： 

1、 差异化 模仿永远只能跟在它的后面 2、 低成本 3、 塑造品牌 

战略的意义： 

1、 按市场调查找出超越竞争对手的模式 

先做市场调查 

2、 根据该模式，调配自身实力与资源 

做定位 做广告 做品牌 

战略决定成败  至少有十年的战略规划  战略性人力资源的储备   做源头，实行富裕的人力资源储备  

  在一个岗位上实行有一到两人竞争的接班人计划 

  建立一个不依赖任何人的人力资源系统 总裁，首先要是一个人力资源经理 1、 增员 

2、 招聘和培训系统 

建立系统比招聘还要重要 3、 绩效考核 

外勤 

   基层员工 低底薪，高提成    中层  和团队业绩挂钩 

   高层  和整个公司利润挂钩 

4、 管控 

在用人和管理上，信任和原则是完全两码事 5、 企业文化 

老板不狠，公司不稳 

我们永远只培养那些值得培养的人 A、 优秀 B、 中等 

C、 不合格（废品） 

去C，培养B成为A  

没有人力资源的储备，就没有盲目的扩张  老板＝动力+信念  

你现在从事的这个行业的前景如何？ 如果重新开始，你将如何去做？ 

企业经营三大核心： 1、 核心产品 2、 核心员工 

3、 核必客户 （企业80%的利润是20%的好客户创造的） 制定目标：务实+挑战 

十金重担人人挑，人人头上有指标 

奖要大奖，罚要大罚  夫妻同事，其力断金；
夫妻同心，黄士变成金！  

公司化运作： 先制定公司战略 

确定你要什么样的核心团队 董事长控股不能低于60% 总经理10%－20% 营销总监5－15%  

领导者――如何吸纳人才易经与风水 张志诚       玄武 

青龙        白虎 

朱雀 中国的历史  

周－>汉武大帝->唐….. 

易经著作的完成 历经几个朝代 花了4000多年的时间  《周易》  

一命  

人的合，天注定，人要知天命 1、 属相 

六冲、六合、三冲、三合 2、 属性 金、木、水、火、土   比如，你属金，你的第一行业选择属木的，其次再选土的。因为金克木，而土生金。 五行八字  

  出生的年月日时，为一个人的八字。  

 

你的总经理，一定不能用六冲的    

 

二运  

住宅，方方正正，能藏风聚气，三角地、L形的地，有煞气，不能住人。 办公室，西北为乾，是老大坐的地方 

东南为财位 

 

三风水  每个人的财富色  山管人丁  水管财 

 卧室不宜过大  不吉利的风水形状  

 三角形，L表 

四积阴德  

五读书  知识改变命运，学习成就未来  

六名  名字可以改变人的一生  

改名可以改成名人 

 

七相  面相   鼻子特别尖，小人，损人利己 

  印堂放红――财 

 

八敬神  祠堂 牌位 

 

九交贵人  一个人 不可能轻易成功   蒋锡培   王健林   王石  

 

柳传志 

 

十保养  保养好身体   邱明正 《养生》  

一阳一养之谓道 

楼观台 

 

什么是领导力？老婆领导老公的能力

　也许你最后也没能环游世界，可是你在实现梦想的途中找到了自己。

　　那是能够为了一个目标默默努力的自己，不抱怨，不浮躁，不害怕孤单，沉默却又努力的自己。

　　说不定你想要苦苦追寻的梦想，已经握在你手中了。

　　我们会觉得焦虑，无非因为现在的我们，跟想象中的自己很有距离，不喜欢现在的自己。

　　只有拼命地想办法去改变，只有马上行动起来，因为这个事情只有你自己能做到，只有你自己能找到出口。

　　不要害怕改变，那些真正爱你的人会理解你，会包容你的缺点，接受你的改变，祝福你的未来。

　　而那些说你变了的人，不用理会他们，那只是因为你不再按照他们想要的生活轨迹生活而已。

　　记住那些一直陪着你的人、懂你沉默的人，忘掉那些说你变了、远离你的人。

　　事实上，你不会发现自己有多强大，直到有一天你发现你身边的支点都倒下了，你也没有倒下。

　　没有人能打倒你，除了你自己。

　　你要学会捂上自己的耳朵，不去听那些熙熙攘攘的声音。

　　这个世界没有不苦的人，真正能治愈自己的，只有你自己。

　　总有一天，我们都能强大到无论什么都无法扰乱我们内心的平和

第5篇: 组织文化与领导力pdf

领导力与决策力
目录
决策力............................................................................................................................3
开场白.....................................................................................................................3行政决策概述.........................................................................................................3
行政决策概述..................................................................................................3国家体制的选择..............................................................................................4美国的经济体制..............................................................................................4日本的经济体制..............................................................................................5德国的经济体制..............................................................................................5德国体制决策环境..........................................................................................5决策案例..........................................................................................................7决策力.....................................................................................................................7
决策力概述......................................................................................................7决策的特点......................................................................................................7行政环境..........................................................................................................8行政决策..........................................................................................................8行政决策的理论模式.............................................................................................9
概述..................................................................................................................9理性模式和有限理性模式..............................................................................9渐进性模式....................................................................................................10混合性模式....................................................................................................11理论模式的运用............................................................................................11定性决策........................................................................................................11加勒比海危机................................................................................................12行政决策体系.......................................................................................................13
概述................................................................................................................13信息系统........................................................................................................13咨询系统........................................................................................................14执行系统和监督系统....................................................................................14兰德公司案例................................................................................................14德林公司案例................................................................................................14决策咨询的重要性........................................................................................15现行决策体制................................................................................................15行政决策的基本程序...........................................................................................16
概述................................................................................................................16确定目标........................................................................................................16拟定方案........................................................................................................17方案比较........................................................................................................17案例：黄河泥沙............................................................................................18案例：南京长江大桥....................................................................................18

案例：晋江水位............................................................................................19提高我国行政决策的建议和思路.......................................................................19
完善决策体制................................................................................................19规定合理的决策程序....................................................................................19扩大民主参与................................................................................................19提高决策者的素质........................................................................................20用现代的科学技术、方法改进决策方法....................................................20确立行政责任................................................................................................20
领导力..........................................................................................错误！未定义书签。
领导的含义...........................................................................错误！未定义书签。
概述................................................................................错误！未定义书签。领导的含义....................................................................错误！未定义书签。领导的权利....................................................................错误！未定义书签。行政管理和企业管理领导者的区别............................错误！未定义书签。行政领导的权利............................................................错误！未定义书签。行政领导的工作方式....................................................错误！未定义书签。行政领导的产生方式....................................................错误！未定义书签。行政领导群体结构优化................................................错误！未定义书签。西方主要的领导理论...........................................................错误！未定义书签。
概述................................................................................错误！未定义书签。特质理论........................................................................错误！未定义书签。领导行为与风格理论....................................................错误！未定义书签。领导行为四分图............................................................错误！未定义书签。管理方格图....................................................................错误！未定义书签。领导风格........................................................................错误！未定义书签。领导权变理论................................................................错误！未定义书签。费德勒权变理论............................................................错误！未定义书签。赫塞和布兰查德的情境领导理论................................错误！未定义书签。豪斯的途径―目标理论................................................错误！未定义书签。案例................................................................................错误！未定义书签。提高个人的决策能力...........................................................错误！未定义书签。
行政决策环境................................................................错误！未定义书签。提高领导者的素质和能力............................................错误！未定义书签。塑造领导者的形象........................................................错误！未定义书签。沟通技巧、用人之道....................................................错误！未定义书签。


决策力
开场白
各位领导下午好，非常高兴能有这么一个机会，跟大家一起来学习有关行政决策和组织执行的一些相关问题。上午我们徐院士也讲了有关行政和决策一些问题，徐院士曾经在思科院、国家计委一些研究部门工作，参与一些国家重大的行政决策，他根据自己的经历介绍了一些情况。下午呢，我主要是讲一些行政决策，以及决策力与领导力的问题。主要是讲决策，也就是说，在行政组织当中，具有行政权的行政管理人员，在现实的经济生活当中，社会经济生活当中，是如何进行决策的？
那为什么还有专门的一部分叫领导力？因为在任何一个决策体制下，特别是在中国的行政决策体制下，领导人的素质和能力、领导人的水平直接决定了、直接影响了决策的各个方面。他的素质和能力的如何？影响到我们决策的规划。所以主要讲决策力，讲决策力的行为、决策的程序、决策的方法。但是，也得把领导力作为一个部分单独介绍。领导力的另一部分主要是讲一个行政的领导，行政的决策，他应该具备哪些素质和能力？
主要讲这两个部分。在讲的过程当中，可能会结合一些案例，这些案例有的大家是了解的，可能大家都听过，对这些有一定的了解，在讲课过程，有什么问题我们可以及时进行交流。
行政决策概述
行政决策概述
首先，我想讲行政决策，按照决策的内容来看，行政决策包括的内容是非常丰富的。从它涉及的范围来讲，可能有国家宏观上的行政决策，各省市县的中观的、微观的基本决策。
在具体介绍行政决策内容之前，首先我给大家举一个例子。这个例子，就是一个国家的宏观的行政决策。就是说，一个国家他要发展，他应该选择一个什么样的体制？我想以德国为例来研究。我们看看他的这个体制，这种这么大的宏观决策，行政决策，他是怎样做出来的？
实际上跟我们国家有些类似，我们国家从改革开放之前，完全是计划经济，到我们提出的有计划商品经济，然后提出建设有中国特色的社会主义的市场经济，实际上是一个渐进式的决策过程。
为什么把德国作为一个例子？实际上，中国的市场经济应该是改革开放以后逐步地，在探索当中逐步地、要建立起来的一种体制。但是，像西方的市场经济，已经发展了好几百年了，发展比较好，像美国啊，英国啊，应该是发展比较好的市场经济国家。但是，在市场经济的整个的发展过程当中，有两个国家是值得重视的，一个是德国，一个是日本，现在申请安理会常任理事国，最厉害的应该还

是德国。为什么？实际上是一个国家的经济地位决定了它的政治地位。那么它的政治地位是怎么来的？是因为它的经济地位。它的经济地位是怎么样取得的？是因为它的体制。国家体制的选择
如果这个国家的宏观体制有问题，这个国家得不到发展。我们的国家，现在是世界上最有活力的一个国家。比如我去美国、去瑞典，去这些国家，他们修路、建房是很少的。到中国来一看，是蒸蒸日上、非常繁荣的一个景象，不一样的，非常的有活力。为什么有活力？这是计划经济在起作用，有计划的商品经济条件下，为什么有活力？我们找到了一条市场经济的道路，他们有活力的。所以说这个体制是很重要的。德国这个国家，第二次世界大战以后，他们的经济上的废墟，已经不行了，我们经常讲文化大革命使国民经济处于崩溃的边缘。那德国就不是边缘吗？本土作战。基本上国民经济崩溃了。但是，他们不到10年的时间，从1948年开始改革，到50年代的中期，1955年左右，它就已经成为仅次于美国的资本主义第二强国。为什么废墟的国家用不到10年的时间，我们的文化大革命还有10年呢，它用8年的时间，就成为仅次于美国的第二强国，为什么？它的体制起到了决定的作用。它是怎么样选择这种体制的？它是靠一个完整的行政过程？不是说对我们的国家能实行什么样的体制，就实行什么样体制？顺其自然，不是的。它是一种决策、一种决定选择的体制，是国家、是人民选择的。德国（西德）实际上有很多的党派，这么多的党派，实际上党派是一定打架的的。如果这么多的党派都打架的话，那么也没法决策了。
但是对德国选择社会市场经济体制，党派之间是不打架的。为什么？就是这种体制是适合的。那么一个典型市场经济国家，比如美国，是自由竞争。美国是近似于完全竞争，美国是一种自由的文化。美国人上大学，我们现在上大学，都是家里准备的。像美国很少有孩子上大学是家里人拿钱的。要么就去银行贷款，要么就自己出去打工，甚至从家长那贷款。但日本和韩国？还是政府主导，起到了很重要的作用。美国的经济体制
这是一个实际的人均GDP，是一个扣除价格因素的国内人均生产总值的。1998年实际上都15000美元以上，是人均的。世界上三大经济强国，一个是美国，这是美国的，这是德国的，再就是日本。这三大经济强国，他们的经济增长，经济发展水平是很高的。
美国是一个主张自由的国家，但是它有垄断。举一个例子，就是说，美国有2000万家企业，20万家工业公司，20万家工业公司当中，前50家占工业总产值的59％，这是垄断。他是这样的一种体制，美国没有全国性的计划，没有国民经济的计划。法国、日本、韩国、意大利等等，很多国家都有全国性计划，但是美国没有，它是比较自由的。

日本的经济体制
日本呢，政府起了很大的作用。日本选择这种模式，也是他国民的选择，以私有制为基础的政府干预的市场经济。日本发展的高峰期是60年代中期到70年代中期，也就是第一次石油危机之前，那时候是日本发展最好的时候。为什么说政府起了很重要的作用？就是它发展的这么好，实际上与其中一个很重要的计划――国民收入税增计划，密切联系在一起的。日本在钓鱼岛向我们挑衅，中国人上街游行，抵制日货，开始可能地方政府没有认识到问题的严重性，游行就游吧，打就打吧。不行啊！这些就是决策，决策上游行了怎么办？你给他叫过来，我对日本是什么态度？你不要游行。如果这个形势失控的话：第一，影响中国稳定发展的社会环境。中国现在要默默无闻地抓住20年的机遇期。如果社会动荡，中国的经济没办法发展。第二，中国的经济是日本经济的三分之一，打什么？在这种宏观背景下，每个部门的决策，实际上都是宏观环境影响的。它发展的比较好，因为它的政策好。

那韩国也是一样，我们当初和韩国建交时，实际上也是一种决策啊。朝鲜坚决反对，但是我们还是跟它建交。为什么？经济地位决定政治地位。1961年的时候，他们的人均国民生产总值是82美元，出口额只有4500万。中国当时是什么情况呢？中国当时的人均国内生产总值是150美元，出口额是15亿美元，出口额是它的三、四倍。但是到了1990年，它的人均国民生产总值是1万美元左右，出口额是在645亿美元。1990年中国的国内生产总值低于800，没到1000，出口是640亿。低于韩国。
韩国的面积和中国的辽宁差不多，人口也就四、五千万，它靠什么体制？就是靠政府主导的体制。你看我们知道的韩国的大公司，三星、现代、大宇，他们都是进入500强的前50家。靠什么？就靠政府的支持。政府在70年代，对这种大的商社，贷款利率相当于市场利率的1/2到1/3，这就是行政决策啊，它扶持了一些有国际竞争力的企业。德国的经济体制
德国也是一样，德国东德和西德统一。第二次世界大战以后，分为东德和西德，1990年统一。实际上是西德统一了东德，这是当时统一时换国旗的一个照片。它是一种国家的行政决策，选择的社会市场经济，是社会市场经济带领西德走上繁荣？那当时就它的决策环境，什么环境？包括经济、政治、社会和理论环境。
德国体制决策环境
这就是为什么我们国家选择一个什么样的体制，所面临的环境问题就是我们决策的基础、选择的基础。
经济环境：1945年5月8号，德国被占领，当时400万人商谈，通货膨胀就不是像我们1988年、1994年的通货膨胀，那时我们的通货膨胀率也就20%以下，个别月份可能超过20%。它（德国）的通货膨胀就不能用百分率来计算了，盛行物

物交换，60％的人营养不良，而且要摧毁它的战争潜力，它不是发动了两次世界大战吗？把你所有的战争潜力要摧毁。战争幸存下来的机器设备要有计划的存在。当时就是这么一个经济环境。
政治环境，东西方对半。苏联、英美各占一半。
社会环境，因为这个德国战败以后，他们也讨论，我们国家，西德东德都在讨论，应该走一个什么样的道路。因为对他来讲，面临的选择，要么是美国的，要么是苏联的。所以当时就讨论应该选择一个什么样的模式？老百姓也讨论国家应该怎么走？它们的老百姓应该也是有相当层次的。然后理论基础。它的理论基础呢，实际上在德国具有影响的学派就是弗莱堡学派，这个学派是主张自由、战争私有制，又不放弃政府干预。在这些综合的环境之下，德国有一个很重要的人物，叫艾哈德，他在第二次世界大战以后，是经济局的局长，他是同盟国任命的局长。
经过讨论以后，他就认定德国要走这种体制――社会市场体制。在这之前，美国的模式、英国、法国、苏联等等，都没有这种模式，没有叫社会市场经济。选择了这种模式，统一了以后，他就开始实施。他是选择这种体制的决策者，他在这种环境下，综合评估以后，选择的这种体制，而且他还执行。1948年6月22日，是西德改革的第一天。这个日子是很重要的，没有这一天，西德就没有今天的。为什么呢？因为他的第一个改革就是币制改革，就是改革货币。决定走这条道路，要如何走这条道路？第一个问题就是解决通货膨胀问题，取消旧的帝国马克，货币都取消了，代之以新的德国马克。第一批兑换，一比一，你说你还有钱，再换吗？再兑换的话，可能是500马克才能换100马克。你要再换吗？500马克只能换10马克，他最多只能换500马克，这个数据不太清楚，以后再多就不给换了。因为什么？，当时，全国的穷人、富人的手里面基本上都有那么多钱的，有钱也没钱了，因为最多也就可以换这么多，所以一下就把通货膨胀解决了。通货膨胀解决了才好沿着这种体制去发展。你说他是怎么解决的？通货膨胀就是一种货币的现象，过多的货币追逐少量的商品，这就是通货膨胀。你没钱了，比如说500块钱一个馒头，饿三天饿五天，但是不行了，你再过几天，不管是多少钱，你都会买的。如果市场上的货币就只有一块五，那么你这个馒头最多也就能卖一块五。所以一下子控制市场上的货币兑换，应该说走的是比较成功的。
他们这个道路的定义，有一个很著名的著作，就是《来自竞争的繁荣》。所以竞争对一个国家来讲，对社会、对个人来讲，都谁都是有好处的。他说，我选择的是人道主义的第三条道路，既不是计划经济，也不是市场经济，既不是社会主义，又不是资本主义。他说市场经济是不人道的，为什么？他说市场经济就是优胜劣汰吗？优胜劣汰就是好的越来越好，差的越来越差。社会发展了，那差的就越来越差，不人道的。人类的发展目标是生活质量的提高。那么是靠什么来解决这个不人道？就是社会保障。所以德国社会保障是全世界做得比较好的，他的罢工的天数、损失的天数是全世界最少的。所以他们用社会保障来解决这个问题的。
德国是全世界最早实行社会主义保障体制的国家。1871年，俾斯麦就颁布了全世界的第一个社会保险法，所以他选择这种体制的过程也是宏观决策的一个过程。它有很多的论证、国民的参与，各种学派、党派根据这个环境来选择什么样体制？应该说这种体制的选择，大大超过了德国人的预期。在这之前有几个反对的，但是他发展起来了。50年代的中期，他就已经成为资本主义世界的第二强国。所以我们研究以前的市场经济体制，我觉得对德国研究的太少，对美国、日本研

究的比较多。德国的很多东西是值得我们借鉴的，这是一个比较宏观的案例。决策案例
第二个案例就是一个项目的决策，阿斯旺的。阿斯旺就相当于中国的三峡工程。埃及在尼罗河上游建立了一个水库，解决的也是电力问题、洪灾问题，跟三峡水库一样。把这些问题解决了，但是它造成了一定的破坏，这种破坏是不可逆的，就是没法弥补这种损失的。一个就是土地计划；
第二个就是三角洲平原向内收缩。供沙量减少了，所以面积就越来越小；
第三个原来可能是全世界最大的沙丁鱼鱼场，现在没有了；
第四个就是饮水系统。
实际上，三峡工程到现在实际上还有一个争论，它实际上经过了非常科学的一个决策过程，但是做一件事情总是有不同意见。而且对生态平衡的破坏不是三年、五年、十年、八年能够看到问题的，可能时间比较长。像70年代，实际上，20年以后才发现这个有问题。这是一个水库失败的案例，这个也是行政决策。
决策力
决策力概述
下面分成两大部分来研究行政决策的相关的问题。一个是决策力的问题，一个是领导力的问题。
首先看一下行政决策的决策力。什么是决策？决策最简单定义就是选择，没有选择就没有决策。大家说干不干，干与不干都有一个选择。干当中又是几种方案，你选一种方案，有选择，在若干方案中选择一个方案的过程，就是一个决策的过程。决策的特点
首先是决策目标，你的决策要实现什么？三峡工程、阿斯旺工程，德国选择社会市场经济，是经济迅速规模的发展、解决洪涝灾害的问题还是要解决发电的问题，都是有目的、目标的。
第二个是超前性。超前是它的自然属性，也就是说在问题解决之前，只有发现问题才有决策。发现了问题才有一个决策的过程，在问题解决之前，是需要决策的，这是超前性的。
第三个就是选择性。别小看这个选择性，有的时候可能没有选择性，选择性是什么？就是你要进入决策得有若干方案，没有几个方案没有选择就没有决策，就直接定了。比如说一个工程，现在三个，不是实行招投标吗？有三个投标的，领导说选A就算了，那也得决策。实际上形式上他已经是A了，但是还是要找专家开会，专家要定B的话，还要慢慢引导，想办法定A。但是实际上这不是科学的。科学的决策是在事前没有任何预定的情况下的选择，，包括三峡工程也是一样，不能说领导定了，你就认了。那正好是相反的决策程序，先决策后论证，那不行的。按道理讲应该是先论证后决策。

第四个特点是可行性。就是列的所有方案，都应该是可行的。不能拿一个方案唬弄人，那不行，每一个都是可行的，实行哪个方案都可以。有优点也有缺点，都有优缺点，必须可行。这才有决策者的素质和能力。一看这个决策是赔钱的，比如说两个方案，一个是赚钱的，一个是赔钱的。企业肯定是要选择挣钱的。那是唬人的方案，都得挣钱，用什么方式挣钱才是选择过程。要有科学性，要经过科学的程序来判断，程序性。这是决策几个方面的含义和几个方面的特点。行政环境
我们研究决策，实际上主要是研究六个方面的决策。包括行政决策的含义，决策的理论模式，现代行政决策体系，决策的程序、决策存在的问题等等。但是始终要考虑这样一个问题，就是说，所有这些都是谈的具体决策的问题，你怎么决策？具体决策的问题，我们千万不要忘记我们决策所面临的环境，积极对环境进行考核。所以环境我想在决策当中是非常重要的。我们国家的环境是什么？我们这个部门的环境是什么？主要任务是什么？不能离开这个环境。在这个环境下，再来考虑决策，更容易解决这个环境问题。
总之，我们国家既有机遇，又有挑战，肯定要发展，现在中国从上到下就是基本上发展得很好，有目共睹。但实际上我们面临的问题太复杂了，复杂到有可能威胁到你这种努力的实现，国内的问题，就业、地区的发展不平衡、人口的老年化、生态平衡、环保问题，还有什么排毒等，都面临着问题，这是国内的问题。国际上也有问题，美国不可能任由你发展，你发展起来了，他要限制你的发展，这是中国美国的矛盾。与日本也有中日矛盾。美国在周边国家，民族化的进程，他搞民族化，现在我们跟美国的贸易，文化的逆差相当大，十比一，就是人家进来十，我们才出去一个，文化的贸易。美国现在想的民主输出这个办法，打一个伊拉克，花了2000多亿美元，还死了好几千人；
打一个乌克兰花两亿美元，他就支持反对派，然后民主一选举，他就翻牌。所以中国面临的环境、问题，多得很，哪个解决不好，都可能影响到中国能不能稳定发展。所以要在这个环境下，来考虑我们的决策问题。
这里我就专门讲环境，我讲的这个环境都是社会的、经济的，各个方面的环境，都影响我们的决策。我们是在环境下来决策，在这种环境的背景下我们来做出一个选择。但是实际上我们这种选择也会影响到环境。比如说老年化的问题，通过决策来影响环境。
就业的问题，我想大家也应该知道，还是比较严重的。现在学校基本上把就业问题作为一个一把手的工程，主任，学校的党委书记都很关注这个。
为什么？我个人的理解，有文化的失业者多了以后，对国家的稳定负面的影响相当大。疆度最严重的都不是一般老百姓，都是有文化的。西安大学，西安商业学院就讲，我们给他受教育的机会，把他教育好好的，反过来又要独立了。所以一般的老百姓，吃好、喝好就行了。有文化的失业者增加了，对社会就稳定的负面影响就相对大了，所以环境是非常重要的。行政决策
行政环境和行政决策是相互作用的。什么是行政决策？行政决策是整个管理

决策的一个重要组成部分。管理决策包括行政决策，企业的决策也是一种决策，也是一种管理决策，但是不一样。行政决策是在赋予行政权利的情况下，行政组织和个人依靠行政权利，所做出的决策，它的决策影响全社会。比如修个立交桥这样一个决策，不管纳不纳税，都可以用这个桥。但是企业不一样，你不花钱买东西，他是不可能给你这种产品服务的。所以它的主体、客体、涉及的范围都是不一样的。所以我们说行政决策，是行使这些行政权的行政组织和个人依据相关法律（宪法和行政管理相关的法律），以国家的权利为后盾，对整个国家和社会公共事务的决策。
当然这种决策他要承担一定的责任，包括政治责任和法律责任。这是我们对行政决策的定义，它的主体、客体、涉及到的范围。在行政决策的含义，是在公共关系上很重要的一个内容。
行政决策的理论模式
概述
第二个问题看一下行政决策的理论模式。因为我们这个是讲座模式，不是讲课。如果是讲课，行政决策我估计要讲30个小时左右，但是我们的讲座是说，行政决策有很多方法，包括定性的方法，定量的方法，这里面是讲一些定性的方法。讲一些模式，讲一下国外的一些决策模式。那么行政决策理论模式，我们介绍这么几种模式，有理性的、有限理性的、渐进性的和混合扫描式的。下面逐一来看它的含义。
理性模式和有限理性模式
第一种是理性的，理性实际上是一种纯的理论上的假定，就像经济学的很多定义，假定人是理性的人，他选择的行为一定是理性的，没有不理性的行为。所谓理性就是说可以搜集到所有的信息，所有的判断都是准确无误的。那么理性的决策模式，和正常的决策程序都是一样的，发现问题，提出目标，设计方案等等，都是一样的，但是这里面它的内涵不同。所谓内涵不同，就是说发现的问题，设计的方案，选择的方案都是在人们理性的情况下。什么叫理性的情况下？就是说他设计的方案，他能够设计出A、B、C、D、E等等所有可能的方案。这我们哪能做得到？设计50个、100个方案，所有可能方案都把它设计出来。这些方案可能产生的后果他都知道，他最后确定的那个方案是最优的方案。所谓最优的方案是什么呢？没有哪个方案比它强，是最好的方案。
那理性的呢？理性决策只是给我们提供了一种思路性的决策。它是一种思路，我们按照这个步骤走就行了，但人是没法理性的，没法理性就是说，他不可能获得这个决策需要的所有信息，他也不可能列出做这件事情所有可能的方案，他也不可能选择最优的方案，因为人们的能力是有限的。所以在这个基础上，美国经济学家西蒙，西蒙是美国获得诺贝尔经济学奖管理学奖。他就说人有限理性，不是完整的，他只能是有限的能力，因为什么呢？因为环境是多变的，人的能力是有限的。环境处于不断的变化当中，而人的能力是有限的。对事物的认识，我们得到的信息，能力是有限的。所以说理性的决策模式是掌握全面信息，这边是

有限的。它制定一定的方案，而这边是制定尽可能多的方案。准确预测、有限评估，这是最优标准，那边是满意准则，这是两个决策模式最大的区别？什么区别，就是理性的决策确定的方案标准是最优的标准，但是有限的理性决策是满意为止，满意就行了，选择的也不是最优的方案，实际上是满意的方案。
我这里面举一个例子，就是汽车转向问题，就是我们说的拐弯了，我们大家很多人都开车，什么时候踩刹车，一拐弯，什么时候踩刹车，你会发现他的方向盘打多少度？什么时候把轮打死了，什么时候是打一半？你把这个弄到中间，你算半天这弯也拐不过去。但是我们看，怎么拐呢？但是我们关心的是，怎么把它拐过去，别撞着车和人就行了。这个原则就是满意原则。因为人的能力是有限的。实际上在决策过程当中，还是要有成本的。你要进行这么多的测算，了解这么多的信息，决策成本也是要很高的。渐进性模式
再有第三种决策的方式就是渐进性的决策。渐进性的决策，一个美国的专门研究政策的提出来的，他实际上提出一个思路，他实际上提出来两个问题，就是这两个问题的存在，就觉得这个决策应该是渐进性的。这两个问题是什么呢？一个问题就是党派的利益，这个在美国是很突出的。你比如说布什减不减税？军队增加不增加？国防支出要不要增加？是受到很多利益集团的制约，他的决策要受到利益集团的制约。对谁有利？因为他政策的变化，肯定要影响一部分的利益。一部分人获利，一部分人减少利益。
第二个呢，决策是有连续性的。过去曾有这个决策。比如说税收，原来所得税是5％。举个例子啊，你现在要把它提高或减少，5％要影响你的决策。所以你应该一步一步的来，渐进式的。如果突然发生变化，可能就会出现你意想不到的后果。
举个例子，比如说像我们前两天单位的决策。那我要想现在这个怎么办？我们原来有一个科技的奖励政策，所谓奖励政策就是你获得国家基金就获得配套经费的50％，这个政策本身没有错。因为接下来国家基金比较难，我们这也是一种激励，一种鼓励。制定的时候也没有问题，但是在去年我算账的时候发现一个什么问题？我们去年挣的钱，我们是靠学院创收来配套。去年学院支出125万，资助了125万，资助了几个人呢？资助了5个人。我们全部的教员180人。因为180我怎么拿，我一年创收1000多万吧。我拿125万，10％还多的钱还不够奖励5个人。我要改怎么改？两个办法，一个是民主程序，大家讨论。因为有利益，所以大家讨论的非常激烈；
第二个就是讨论第一次不过，我们学院的主任，第一次不过，就不了了之完事了。有反对，有支持的，那这怎么定呢？第二次我们又跟教授谈，谈完之后再讨论的方案还是渐进式的方案，就是说有一些项目我们都不鼓励，反正你不鼓励你也要做这个事儿。鼓励你也得做这个事，那我就不鼓励你了，怎么样？还做这个事，效果都是一样的。但是你还得考虑到这些获利的人的利益。怎么办呢？后来我们就把原来的10多个项目要配套，减少到现在的2个，50％不变，为什么呢？因为你原来就是50％。你不能总变？但是我规定了，就是不管经费是多少？我最多奖励不超过10万。
那后来我又看到清华，实际上清华最多不超过5万。我们比清华还高，我们明年再改到5万。那实际上就是说通过这种渐进式，有的时候，你现在看不清。因为我们院里，院长与教授的关系，实际上院长是为教授服务的，哪个教授都比

院长厉害，你学校他是专家基础劳动人员。所以你还不能因为改革把自己改没了。那你就改吧，你原来这么定，现在这么定，当校长还是当什么的？最后院长也没了。所以渐进式的可第一个是原有政策的连续性，第二个呢就是说有一些矛盾的。这个矛盾就是通过渐进式的决策，来加以调整。混合性模式
再一种就是混合扫描式。大家了解一下就行了。就是说他不是一种新的决策模式。他也是针对理性决策上的这么一个缺陷。就是说理性决策不存在，应该把理性决策和渐进性的决策有机的结合起来。就像两个摄像机一样，它的问题，什么问题？根据它的问题再来决定。理论模式的运用
因为问题的性质不同，涉及的范围不同，你可以选择不同的决策模式，有些模式可能适合理性决策，比如刚才讲的三峡工程是一个大型的工程，大型的工程我想在这个生态问题上，生态问题也经过充分的论证。其他的问题，比如一会儿我要讲到，蓄水量多高，什么时候完工，这都很明确了。2003年第一个季度发电，2009年全部完工。什么时候进行到什么程度，他的计算都是非常准确的。那以采用理性模式。
（渐进性决策）但有一些，像高校的收费等等。我这个实际上是不好定的，你收3000也好，5000也好，这个是比较难定的，就可以采取渐进性的办法。
那么前面我们讲了几种主要的决策的模式，在公共行政部门的决策来讲，一般我们把它倾向于渐进式的，但也不是绝对的。渐进式可能是因为是一种选择，为什么采取渐进式？因为理性决策要求你掌握的信息要很充分。但是我们在实际行动的决策过程当中，环境非常复杂，涉及的面比较广，涉及到政治、经济、文化、军事等各个方面，包括社会的稳定，涉及的内容比较多。那么很多决策都可以采取渐进式的办法。比如说个人所得税提不提高，提高到多少？1000合适还是1200合适？税率是多少？多少的时候税率应该增加？增加到多少？可能是一个渐进式的。定性决策
特别是定性方面的决策，像我们国家经济体制的选择，选择什么样的经济体制？实际上我们经过很长时间，实际上这些时间是非常非常必要的。
第一，我们可能看不清，当时把中国，把我们国家作为商品经济国家，市场经济的国家，很多的经济学家都非常反对。第一个是因为什么样的体制适用？第二人们还有一个接受过程。就像那个连战来中国大陆访问，多少老干部到中宣部告状，为什么要告他？说他三次提到中华民国。人家讲中华民国就讲吧，反正现在只要在一个大旗下都可以说的，在一个中国的原则下都可以说的。那么还有一个问题就是怎么也想不通。我们跟国民党打了这么多年的仗，国民党执政的时候，我们要国共合作，现在共产党执政了，还是叫国共合作。为什么不翻过来讲？国共两党，那时候是国民党所以叫国共两党，现在按道理来讲，应该是叫共国两党，

这实际上也不是本质差别。
所以这些问题实际上就是说，在行政决策过程当中，它所涉及的问题是非常复杂的，有很多是你想不到的问题。那么很多决策都是采取渐进式的办法来进行决策的。加勒比海危机
这个是一种决策的模式比较典型的一个案例，我不知道大家听说过没有。就是加勒比海的危机，就是肯尼迪上台以后的一件事情。
1960年4月，美国人军舰入侵古巴的海滩，但是美国没有想到的是，很快就被古巴军队歼灭了。所以总统就下令，对古巴实行经济封锁。因为当时也是两个超级大国进行对抗，所以古巴就靠向苏联，一年以后，美国就发现在古巴苏联携带的核炸弹，那对美国是有威胁的，因为离美国比较近，美国肯定着急上火了。
朝核问题六方会谈，中国积极参与。为什么参与呢？这个朝鲜人说不清楚。美国人要中国承诺，中国人说我也说不清楚。金正日的脑子不知道怎么想的。一会儿说要谈，一会儿又不谈，这就是说不清楚的。中国害怕，中国怕什么呀？如果这个问题解决不了，如果你是恐怖国家打进来了，你想想，如果美国打进来了，美国要打到朝鲜去了，那中国的日子怎么过？实际上道理是一样。
美国就开始商量怎么办？肯尼迪就找专家去论证，专家提出六个方案：第一种，置若罔闻。我们就不管你，你爱怎么办就怎么办。那不行。对方的打击太大了，然而怎么办？
第二种是外交上的压力。
第三就是谈判。因为断交了，卡斯特罗也不会理你，意义不大。
第四跟第五比较接近，全面入侵和空袭导弹基地，那就说不清楚了。美国人绝对说不清楚。它将引起什么样的战争？多大规模的战争？那可不知道的。因为他是苏联那样的，两个超级大国打起来，都用原子弹，不知道会是怎么样的。
第六个方面是封锁海面，间接军事行动。苏联把导弹也撤了，轰炸机也开走了。那实际上是什么呢？不是理性的。理性是什么概念？就是把所有的方案集中起来，如果全面入侵的话，有什么后果。
这个是典型的非理性的、有限理性的决策，就是说我能把想到的东西都想全就行了，实际上这种决策是非常重要的。很小，你看到它很小，不是有蝴蝶效应吗，蝴蝶效应就是在美国一只蝴蝶扇动翅膀，能把中国的大楼弄塌了。因为他这个风量不断增长，几何级数的增长。所以这个还没有打，打还不知道怎么样的。你看当时的戈尔巴乔夫、叶利钦谈判，在苏联的边境谈判，这几个人就和现在的独联体的领导人谈判。谈什么呢？就是独立，戈尔巴乔夫知道。过去把他抓起来，用几个导弹把他炸死了完了。但是他没有采取行动。第二天独联体的领导人就分别发出了公告，独立，他一下子就完了。实际上你看到是一个很小的决策，但是影响是很大的。

行政决策体系
概述
我们这里面画了一个框图，因为这个里面的图比较多，看起来比较形象点。现代决策体系实际上划分为五块，什么是行政决策？现代决策体系都是以决策系统为核心，以这四个系统为支撑的体系。这四个方面的系统具体包括信息系统、咨询系统、执行系统、监督系统，这四个系统为支撑的一个完整体系。这里面决策系统是核心。要进入决策，首先要有信息，要咨询，然后再执行，执行过程中再监督，及时反馈。它是一个有反馈的系统，就是在掌握大量信息的基础上，通过科学的论证进行决策，然后进行执行。在执行过程当中进行监督和反馈。及时发现执行过程当中所存在的问题，发现问题以后返回到决策机关对决策进行调整，再论证，再决策，再执行，这么一个循环过程。信息系统
在决策系统当中，信息起到非常重要的作用，所以我们把信息叫做神经系统。信息对于决策、执行、咨询、监督都是非常重要的。
信息系统包括信息机构和从事信息工作的人员。比如说我国家统计局、北京市统计局、国家信息中心的信息，对决策起参考作用。信息要全面准确、及时。掌握什么样的信息，主要是因为现在的信息太多了，关键是如何在繁杂的信息当中找出对你有用的信息，因为信息太多了。那么在决策过程当中要不断的发布分析，信息是你决策的依据，而你在决策当中（特别是行政决策），还要公众了解信息，所以我们常会说，现在社会怎么了，今天这个出事，明天那个出事，不是说现在怎么这么多的事，是原来可能也有事，原来信息渠道不畅通，现在一有事马上就知道了。
这里面有SARS的例子（非典）。决策以后还得不断公布信息，你不但要了解这些信息，还得公布这个信息。你不公布别人不知道的，因为这东西很神秘啊，因为别人都不知道SARS是怎么回事啊、怎么样啊。我们学校是比较早发现非典疫情，也是比较严重的，学生基本上都回家了，这要不断公布。我们把学生放回家了以后，全国各地不干，学生都放回家了将来怎么办呢？因为SARS有潜伏期，我们能怎么办？所以北京市就要求我们，每天学生要报两次体温。好几万的学生要报两次体温怎么行呢？原来对学生怎么联系都不是特别清楚，而且农村有的没有电话，电话也联系不上，一天要打两次，工作量是相当大。
再比如说大家都知道前两天的泄题的，泄题的事件在网上公布了，报纸也登了，学校怎么办，学校赶紧公布信息。老百姓还不知道这个信息的话，那不一定这个信息就会变了，这个信息就不知道变成什么样了。所以学校赶紧发布声明，说学生是怎么回事，基本上就停了。这事可能还没完，还在调查当中，但是其它的负面作用越来越小。
所以信息是我们决策的依据，同时在决策过程当中根据不同的情况对信息进行披露，让关心信息的这部分人能够及时掌握信息。这也是非常重要的。

咨询系统
第二个系统就是咨询系统。我们说整个决策应该是谋断相结合决策体制，既有谋又有断，就是谋断相结合。在谋断相结合过程中，行政的咨询系统，就是谋，怎么出主意，怎么拟定方案，为决策提供依据。谋是非常重要，是先谋后断，不是先断后谋。这程序道理是非常好理解，但是在现实的行政决策当中，作为一个行政决策者、主要领导，如何在一定的条件下、一定的环境下坚持先谋后断，先论证后决策。有的时候可能是很困难的，但是科学的决策程序是先谋后断。比如说美国的小政府，就是政府不是那么庞大，还有很多智囊团来支持（比如法国），它有很多智囊机构进行咨询、论证，来帮助它。这个实际上是很重要的，投资也是非常必要的。
在谋的基础上，决策系统就是断，怎么来决策，怎么来做。在这过程中就是断的过程，在谋的基础上做出一个最终的决策。执行系统和监督系统
其它系统，如执行系统，执行只要是断了以后直接就可以执行。
当然还有监督系统，监督执行情况、监督决策的科学性，根据执行情况随时地进行调整，可能还有一个再决策的问题。执行当中发生偏差了，那怎么再论证，再组织。这是一个循环的过程。兰德公司案例
这是两个案例，一个是兰德公司的案例，一个是德林公司的案例。当然兰德公司也做过关于朝鲜战争的案例，我这里也讲过德林公司的案例。
一个是兰德公司向美国政府建议研制人造卫星、输送子弹。
兰德公司是美国的、实际上也是世界上著名的咨询公司，专门做咨询的，特别是政府政策、行政决策的咨询，非常有名的公司。还有研究苏联的空间技术发表文献以后，49年写报告，预言苏联1957年发射人造地球卫星，提出美国政府应该加速研制人造地球卫星。但美国政府没有把这当回事。结果1957年10月4日苏联发射了人造地球卫星，出乎大多数美国政府的意外。查对当时兰德公司的推算，苏联人造地球卫星上天和兰德公司预言的时间差不到一个星期，这可能有巧合，但是总的预测方向、总的预测时间还是一样的。如果要有这样的咨询公司，希望大家在决策方面应该用它，当然这些人一定要是这个方面的专家才行。德林公司案例
第二个例子就是出兵朝鲜，我们有时候说是兰德公司做的，可能也做过吧！这是德林公司，欧洲一个公司，美国要出兵朝鲜，它专门作为一个课题来做，出兵朝鲜以后中国怎么办，能怎么办？我看案例的材料说整个公司的人加班加点24小时不休息进行研究，查阅资料、信息，对中国的国情、对中国人的性格进行分析和研究。最后在战争爆发前卖，要卖500万美元，500万美元的价格相当

于当时的一架先进的战斗机。已经很贵了。我想实际上美国人思想还是比较开放，但美国没有买。实际上，卖报告的时候不可能只给七个字，应该会有相应背景资料、信息。500万美元就是，7×7＝49，就是490万，也就是一个字70万，那也得够贵的。但是他没有买，还有相当详细的背景资料，最后他失败了。现在也是这样，布什打伊拉克花2000多亿。在野党也要问他，国会也会问他，你这个大规模杀伤武器在哪里呢？为什么打啊？这个记者就问他为什么公司的材料你不买，因为当时结论已经出来了。他当时说了，这是他的原话：我们最大的失策就是，使得几百亿美元和数十万美国的军人的生命吝啬一架战斗机的价格。实际上在很多情况下决策的咨询是非常重要的。大的讲对国家行政决策，小的讲对一个企业的竞争决策都是非常重要的。决策咨询的重要性
企业的发展战略、企业的营销策略、企业的人力资源战略、企业的组织结构，许多方面都是非常重要的。实际上你做咨询的，这些投资和你不做咨询一片混乱所带来的损失相比，这点费用不算高。这是比较大的宏观行政决策，小的决策，我是专门搞管理的，我搞管理的觉得180人管理起来都觉得费劲，我就想专门搞教育管理的几个专家给我做一个咨询，学院应该怎么搞。我们有7个博士点，将近20个硕士点，研究生达到将近2000人，本科生只有1600人，180个教授中，这么多教授，我们还要创收，学校还要发展。我觉得自己都力不从心。对大量的行政决策来讲，实际上我们也是不清楚。经验决策，匆匆忙忙的决策，盲目决策比比皆是。
因为大家都是北京市的领导，我也没有办法提北京市的例子。实际上带来的损失是非常大的，如果你拿出一部分的钱用于科学论证的话，完全可以避免这事。你说科学决策还不如让我自己决策，我拿10万、20万去咨询、去论证，谁给我出这个钱啊，这是决策体制的问题，但是决策前的科学论证是非常重要的。现行决策体制
我们国家现行的决策体制，现行决策体制我只想讲一个问题，跟大家探讨一下，不对的地方请大家指正，因为我们主要是从教学的角度来讲，我也不是政治家。主要谈一个什么问题呢？我们宪政机构和党的领导他们的这种关系，也就是说我们目前的决策体制和我们宪政结构所规定的体制还是有差异。现行的决策体制和它规定不一样，有差异，这种差别是根据中国的国情，完全根据宪政结构所规定的结构来决策的话，可能条件还不成熟。比如人民代表大会是最高权利机关，国务院是政府，是执行机关，是最高权利机关的执行层，中国共产党在决策当中起什么样的作用？实际上这是一个整个的决策体制问题，决策体制当中，实际上从宪法来讲，它有规定，比如全国人民代表大会是最高权利机关，常委会是它的常设机关，国务院就是最高权利机关的执行机关、最高行政机关，它是执行的，所以人大常委会是决策机关，省、市、区、县、乡，各级人民政府是执行层，但实际上我们政府也在参与决策，我们党的领导也在参与决策。宪政结构、宪法规定结构是这样的：左边是决策层，各级人民代表大会常委会，右边是最高的执行机关，国务院以及各级政府，省、市、区、县、乡，下属职能部门，宪法规定的

这样决策体制、决策结构。
但实际上这种决策机构从过程来看，与宪法规定不一样。有什么不一样呢？第一个就是国务院和各地方政府不仅仅是执行机关，还有独立的决策能力。执行过程当中，它有一定的权限，有决策权。很多的人大常委会它的作用也是决策，比如罢免省长、副省长也要经过人大，但是它可能是一种形式，可能在这之前就已经把这惩罚给办了，但就是经过人大。这就是一个形式过程。就是说现有的人大发挥作用和影响还没有达到权利机关应该达到的程度，政府在决策当中还起着很重要的作用。按道理来讲，国务院以及各级人民政府是行政的执行层，但实际情况由于我们现在的人民代表大会制度还需要进一步的完善，它还没有充分地发挥作用。
第二个方面就是共产党作为一个执政党，和一般的国家执政党还不一样。我们不是多党制，就是一个执政党，所以它在决策当中也起到非常重要的作用，比如说国家的重大决策。举个例子，美国人把朝鲜给占了，中国打还是不打，最后人大投票吗？这些都是要经过论证，一些重大的决策还是由它来决定，而且实际上，很多单位实际上还是党委书记在决策当中起到核心作用。所以实际上在现行的决策体制当中，交织着最高权利机关、人大党委会、执政党（中国共产党）、最高执行机关（国务院）及各级立法人民政府，他们之间决策权的交叉。那么这种决策体制要在我们国家的政策体制的完善当中逐步加以完善、加以规范。就是说实际情况和我们宪法规定的这种决策体制是有差异的。人民代表大会制度还需要进一步的完善。三个方面在决策体制当中需要相互协调、需要完善的一个方面。实际上有交叉。
这是中共中央、全国人大、国务院在决策和执行过程当中面临的几个系统，一个是信息系统、一个是监督系统、一个是执行系统，还有一个就是咨询系统。咨询系统是一个非常庞大的系统，包括官方的咨询机构，民间的咨询机构，学术性的咨询机构、半官方的咨询机构，比如社科院等等。这是我们讲的行政决策体制。
行政决策的基本程序
概述
第五个方面问题，来看行政决策的基本程序。行政基本决策程序实际上跟刚才介绍的理性决策基本是比较接近的。也有三个这样的问题：反映目标、拟定方案、方案比较，比较选优，最后选择一个最优的方案。决策的程序就是决策的一个工作顺序，按照什么顺序进行工作，这个顺序不能省略，也不能颠倒，所谓不能颠倒就是不能够先决策后论证，要先论证后决策。我们讲行政决策都讲好几遍这样的程序。所以说对我们国家来讲，在行政决策程序当中，先论证、后决策是非常重要，这个顺序不能颠倒。确定目标
具体到我们看每一个步骤，第一个步骤就是确定问题、确定目标。首先要发

现问题，发现问题要解决问题，怎么解决问题才是决策。那么怎么解决它，我们有各种方案，进行科学的论证来确定解决问题的目标。拟定方案
第二个就是拟定方案，拟定方案是在决策过程当中非常重要的一个步骤。主要有这么几个方案，我做一个公司的独立董事，他说下面要＊＊，列了三个方案，我看了一眼发现不行，这是为什么呢？这三个方案一个是赚钱的，两个是赔钱的，这三个方案就相当于一个方案：一个方案是赚钱的，那两个都是赔钱的。后来他又通过招投标的办法又找了几个公司，后来一算帐，他说都赚钱，那我说行，选哪个都行。所以这个方案是非常重要的。前面讲的必须都是可行的方案，那才能叫方案，不可行就不叫方案。在确定方案决策过程当中要知道决策的目的，实现决策目标。首先知道目的是什么。比如三峡工程要解决洪水灾害、发电的问题；
要全面性，就是方案要尽可能全，比如我们刚才举例子，加勒比海的六个方案，这六个方案尽可能列出安全来。
第二个就是独立性，你拟定这个方案，各个方案不能交叉，这个方案和那个方案基本接近，那接近不叫两个方案，那是完全不同的两个方案。
比如这里面举个例子，京沪高速铁路，这也是争论了好长时间，京沪高速公路建设没有问题，问题就是采用什么技术，一个是采用轮轨技术，第二个就是磁悬浮，这也争论很多年。当时国家领导人就定了磁悬浮，磁悬浮技术鉴定没有问题，但是造价高，速度快，而且容易改进速度、但是造价太高，而且技术不成熟。法国自己研究的它自己也没用。中国的上海机场磁悬浮是最长的。最高时速好像是433、431、432公里，那应该是很快的。但是造价高。轮轨技术成熟、造价低，但是以后再提速也比较难。两个也各有利弊，这才是两个方案，这两个方案实实在在让你选择的话。前一阶段有一领导说，我们已经定了轮轨了，他对全世界都讲，这对世界都有影响力的，因为有轮轨的不是一个国家，在日本，德国可能不会进入。法国磁悬浮，定谁就有很大的一笔订单，因为做得工作也不一样，所以拟定的方案应该是相互独立的方案进行科学的论证。
第四个就是可行性，可行经过努力可以实现，你努力实现不了那根本就不是什么方案。比如三峡工程，当时定蓄水高度是180米，180米以后科学家提出质疑可能达不到，科学家经过两年多、三年的论证确实不行，最后把蓄水的水位降到170米。所以在每个拟定方案的过程当中，它是决策者很重要的依据，每个方案都得可行，你选哪个方案都行那才行。如果不是那样，选择一个不可行的方案那就完蛋了。所以拟定方案过程当中，科学的论证特别是它所影响的技术问题，经费问题，是和国情非常重要的。方案比较
第三个就是论证，拟定方案以后，对每个方案的优缺点都要进行比较。列出一个表，它的优点是什么，缺点是什么。每个方案都有它各自的优点和缺点，但

是你要选择有利于你的目标实现的优点和损失较小的缺点，包括成本效益的问题和经费问题，还包括环境问题。环境问题现在是越来越重要了，我们的决策有没有可能会对环境产生不良影响，实际上环境是不可能修复的，你花多少钱也修复不了。我们的水污染，长江、黄河还稍微好一点，主要是因为它的水是流动的，有很多湖泊它的污染（因为它水更换的速度很慢），你要改造它一百年也可能恢复不了当初的状态，它更新速度很慢，流出流量很少。所以像这样的环境问题可能影响到很长时间的生态平衡，是我们决策当中要充分考虑的，在实施方案过程中还要进行调整。案例：黄河泥沙
对局部的试验，黄河的泥沙问题当时没有意识到，后来就存在这个问题，就对泥沙问题进行分析，然后再建立三门峡水库的问题，也是一个逐步完善的过程。实际上，在我们国家整个决策体制当中还是存在着问题，这些问题应该全方位、多方面的，既有决策系统、决策体制、决策结构的问题，也有决策程序、决策者的素质、决策方法、决策的民主化。为什么讲问题呢？通过了解这些问题来解决问题。你说这么多问题中国就不行了呗，不是不行。怎么说呢？现在实际上全世界都注视着中国，离远点儿的注视，离近的也重视加。中国现在最怕什么？中国最怕威胁论，一说威胁论，周围的小国就非常害怕，他们一害怕，中国也害怕。他们增加兵力，中国也得增加，他买先进武器，你也得买先进武器。
所以不是说决策当中有很多问题，就是说中国的决策体制一无是处，实际上有很多好的决策，科学的决策，很多的，主流肯定是没有问题的，但是问题是要决策当中怎么样去避免这些问题，完善我们的体制，解决我们存在的这些问题。案例：南京长江大桥
这是一个案例，就是决策失误。桥锁长江就是桥把长江给锁住了，通途变天堑，就是变成一个鸿沟过不去了，本来应该很顺利的，实际上很简单的问题，就是南京长江大桥建成24米，你以后再建桥应该比它高就行了，就是这么一个简单的问题。因为如果你要是24米高的话，封水期就是24米，如果都建24米的话就不行。长江大桥是最早建的，你以后建比它高就完了，所以专家正在论证改造长江大桥，把这个桥改造一下，把这个进度提高，你在这个改造的时候，这个桥都已经建完了，把这个高提高一下，改造用最大的变化，为什么这条线完了，你能从长江大桥过来，你过不来也过不了我这个，南京长江大桥都没有过来，你过我的桥就没有意义了，所以我的24米就没有问题了。
所以中国桥大部分都是这个问题，大吨位的船就过不去了。这是一个典型的决策失误例子。一家看一家，他想的简单，那我还用设计干什么啊，我在这里建一个框，我都进不去，再建比它高也没有什么意义了，因为船根本就进不来啊，你再提高了以后也是无法进来的。
这种桥、路在北京很多失误的，桥拆了建桥，建个桥还是不好看，还要改、还得拆，这种事多了。这就是决策失误。

案例：晋江水位
这是一个科学决策，1998年晋江水位的抗洪，科学决策算出来，如果正常的蓄水量是4亿没有问题，算出来可能达到4亿，泄洪也是一种损失啊，农田、民房什么全都损失了，抗洪也要投入相当的人力、无力。所以两方面都有损失，就看你怎么去算。预测也就这样。（如果预测是5，那就泄气了，所以科学的决策它有相应的解决方案，还有科学的方法，有的能算出来的，比如洪水能算出来，用科学的方法，有的是算不出来的。
提高我国行政决策的建议和思路
完善决策体制
第七个问题就是提高我们国家行政决策的建议和思路，简单讲一下。第一就是完善决策体制，包括信息系统、咨询系统进一步完善。规定合理的决策程序
第二个就是规定合理的决策程序，合理的决策方法。
长江三峡的工程现在就在按照科学的程序、科学的过程来进行的。这是用很少的文字把三峡工程浓缩成一个案例，实际上关于三峡工程如何进行科学决策的内容是非常多的，前面怎么去调研啊，提了多少方案啊，有多少人反对这个方案，非常丰富的内容。大家有时间可以找长江三峡水利枢纽工程的整个决策过程看一下，我这里已经很少了，很早就开始有这样的一个思路。从1958年开始，就已经形成的三峡工程、整个长江水利枢纽规划的意见，从1986年以后怎样开始进行调研，30多年的论证，我想我有印象就是大概8、9年以后的问题，《世界经济导论》大量的长江三峡内容，实际上我记得那个报纸主要有两派的，有支持和反对的。反正主要还是从生态平衡和历史文化、文化保护。三十多年来的论证，这是一个科学决策的过程。当然了，我们看不见的问题有可能还潜在那里。扩大民主参与
第三个就是扩大民主参与，因为我们的行政决策是公共管理的一个组成部分。公共管理人员收入工资是财政、是纳税人的，所以在决策过程当中，决策后应该充分尊重纳税人的意见，及时反馈决策部门的信息，这是必要的。
还有重大决策要经过人大审议、政协、社会团体发挥作用等等。
这里有一个小的案例就是有关铁路价格听证会，这个当时是引起轰动的，铁路价格听证是行政决策的一个进步，因为行政法规定在价格决策过程当中要进行论证。实际上重要的、特别是关于到老百姓切身利益的都要实行听证会。我去年去台湾，赶到台湾沂南县开会，确定有线电视的收费标准，它的行政决策，比如是县长在听证会上态度也挺好的。老百姓问什么的都有，你当什么官啊？我们的收费这么贵？他马上就解释台北多少钱，花莲多少钱，沂南该多少钱。这就是秩

序问题。最关系到老百姓切身利益的重大的变化，采取这种方式是必要的。当然铁路的听证会也存在大家谈到的一些问题，比如听证会由哪些人来参加，应该什么程序，铁道部在听证会当中应该处于什么样的地位？听证会召开以后价格如何进行决策等等。因为报名人数很多，去的人就十几个，这十几个人是怎么选出来的，等等的问题都需要进一步的研究和探讨。但是这种形式应该是可取的。
再一个决策就是重大决策人大审议，就是重庆设直辖市。现在关于直辖市终身制这方面的议论是比较多的，觉得直辖市是不是终身的，比如说天津是否永远都是直辖市？还有没有其他的直辖市？四川是超大型的农业省份，人口超过1个亿，设立直辖市以后缓解压力，我看了这个案例后自己想的是河南怎么办？如果是这样的话，河南得纳入直辖市了。河南人口是9700万，将近1个亿，是不是人口多都成直辖市？但是我们讲的就是这个程序，行政决策同样发挥人民群众、人大常委会、政协、社会团体等等的作用。提高决策者的素质
第四个方面是提高决策者的素质，这非常重要。我们很多工程都是一把手工程，一把手在行政决策起到核心作用是至关重要，他的组织能力对于决策的科学化起到决定性的作用。就是要不断提高决策者的素质，一些凭经验决策，“三拍”：决策前拍脑袋，决策时拍胸脯，决策失误拍屁股；
照葫芦画瓢、人家怎么决策我也怎么决策，人家建开发区我也建，人家建什么我也建什么。与我们决策当中实际上想想大决策、小决策，不管什么决策总还有人情、人际这些关系。“踩楼梯”：就是只听楼梯响不见人下楼，就是光决策不干活。决策和执行没有结合起来。
用现代的科学技术、方法改进决策方法
第五个就是运用现代的科学技术、科学方法来改进决策方法，我想大量的日常决策用不着这些高深的决策方法，但是重大的项目决策、特别是工程决策，就得发挥咨询机构专家的作用。确立行政责任
第六个方面就是确立行政责任，就是我们要对决策、决策权负责任。
权利和责任要协调好。不要失误了找人找不到了，或者不追究责任，那就坏了，重大的失误带来损失了你要负责任的，包括行政责任、包括法律责任。这是重庆引咎辞职的责任制，就是什么情况要辞职。比较具体，重庆第一次对引咎辞职规定的硬指标，对一年之内发生两次死亡、十人以上的事故，或者一次三人以上的事故就得谁主管谁负责，发生了就得辞职。
以这个发布以后，记者就采访了这位领导最怕什么，最怕的就是上面来电话，一来电话马上起来，出事了，为什么呢？他主管的范围，主管的里面出事了。谁主管谁负责，这是行政决策问题，行政管理的责任制。这个相对来讲，现在很多单位、很多部门都实施了。要落实行政的责任，这是我们讲整个专题的第一部分就是关于决策力。

领导力
领导的含义
概述
第二部分讲提高群众的决策力。在这一部分，我们讲三个问题：一个是领导的含义，什么是领导；
第二个介绍一些西方领导的理论；
第三个是介绍提高个人领导力的一些思路，一些方法。领导的含义
首先看第一个问题，就是领导的含义。什么是领导者？什么是领导活动？美国的管理学家定义，首先是定义领导活动，认为领导者是通过领导活动才成为活动的领导者。什么是领导活动？领导活动是领导者带领他的追随者在一定的环境下进行工作的过程，是这样的一个过程。也就是说，领导者是领导活动三要素当中的一个要素。
领导活动必定有三个要素，第一个是环境，只有在这个环境当中做领导。第二个是领导者，领导者和追随者不同。带领追随者的那个人叫领导者。也就是说在这里面，他提出的一个追随者的概念，这个在我们以往的领导、领导者的论述当中是比较少的，就是他是追随者。什么是追随者？他说，被领导的人都叫被领导者，但是被领导者不一定是追随者。你所领导的人，在座的各位都是领导，你所领导的人当然都是被领导者，但是不一定是你的追随者。你领导的人当中，有追随者，有不追随者还有反对者，对不对？都是被领导者，有追随你的，有不追随你的，还有反对你的。
领导他们能力和水平之一就表现在，如何通过自己的能力，通过自己的品质和个人得魅力，能够使所有的被领导者变成追随者。只有所有的被领导者变成了追随者，才有可能在领导者的大体下，为你提出的目标而进行工作。那我们就要考虑，我们手下的被领导者是不是都是我们的追随者？有没有离心力？是不是都是同心同德？在你的大旗下为提出的目标而努力工作的人。如果不是，问题是什么？是对你的品质有看法？对个人的品质有看法？对你的能力有看法？对你的业绩有看法？对什么有看法？那你要通过这些方面的转变，来使所有的被领导者变成你的追随者。
所以他的理论我觉得在理论创新的点子上，就是我们以前接触的，跟领导者与被领导者之间的关系，是如何的领导你的？把被领导者看成是一个被动的客观事实，就是这么一个东西。不管他的主观如何？不管他想什么？现在你要考虑作为一个领导者，你要考虑被领导者他在想什么？他的目标是什么？你如何把他转化追随者。只有把他转化为追随者，才能发挥被领导者的积极性、主动性和创造力。所以领导活动的三个要素，他对追随者的论述应该是比较独特的，非常有意思的。

领导的权利
第二个相关的概念就是权利，领导的权利。领导的权利就我们行政决策的领导者来讲，是国家赋予你的权利。行政权和企业是不一样的。那么这个权利一个是你的职务权利，是职务给你的，是上级授权给你的，是规定的你享有这个职务的权利，不是你个人的权利。那么个人权利，就是靠你职务之外的，个人的品质，个人的声望、业绩所带来的无形的权利。那这个权利也是非常重要的。他对被领导者这种影响力也是非常重要的。
我们经常听到有人说这个领导不错，我怎么跟他干都行。那个领导不行，你该让我干我就干，不让我干我也就不干了。这是什么？这就是个人的权利，把个人的品质、魅力、业绩、形成的一种无形的权利，就是在职务之外的。领导的权利包括职务的权利和个人的权利两个层次。行政管理和企业管理领导者的区别
行政决策的领导者和通常企业的领导者是不一样的，我们列了几个方面：公共管理当中，它的管理和工商管理的区别，行政管理的领导者和企业管理领导者的区别，实际上他们很多方面都是不一样的。
比如说行使权利，一个是公权利，一个是私权利。行为方式，那行政领导者就要公开，决策行为，决策内容都是要公开的。但是工商管理的企业不一定公开，我们行政决策服务范围是社会的公共事务。比如修一条过街天桥，你是否纳税我不管你，修了反正你就是可以用的。但是工商管理不一样，我对应的就是花钱的消费者，买了我就对你服务，你说我不买了，你不花钱，我就不对你服务。那修过街天桥就不一样了，你交税了没有？没有。没有听说过不交税就不让过桥吧？所以行政决策和行政管理、工商管理是不一样的，追求的价值也是不一样的。行政还是追求社会的公平，包括我们所说的税收制度，要实现社会主义效应的最大化，比如说个人所得税，个为什么要实行累进税率呢？它的基础就是要实现社会效应的最大化。你怎么样运作？我的客户越多。为什么呢？因为你挣的越多，钱对你边际效益就越低，对不对？你手里100万，我再给你一万，对你来说，多一万少一万是无所谓的。但是对没有钱的人来说呢？像一个月挣100块钱，你给他一万，对他来说这个边际效益是非常大的。那社会边际效益呢？我把100万给你了，给你10万，或者给你1万，或者是给你个人了。给你100万的这个人，那你没多少效益。如果我把钱给一个穷人了，这个效益就是很大的。那我肯定就会给穷人了。因为他带来整个社会效益的最大化。
但是呢，工商管理不一样，他不管理社会，他只管我企业。我企业，我这个部门效益都是非常好。为什么他把这个化肥厂、发电厂，把污水排到河里面去啊？他追求个人的、企业的效益最大化，他不管你社会，他不计算社会为解决这个问题所做出的成本。你说这个人，这个企业他非常有社会责任感，从经济学对企业的定义来讲，他不应该有社会责任感的。因为这是道德方面的问题了，他就是追求利润最大化。当然你要有一定的措施来约束他。比如说你要排污水，你要付出什么样的代价？靠约束才能达到。这对企业来讲这是很正常的。当然行政管理又不一样了。当然行政的领导者和企业的领导者还有一些其他方面的区别，我就不详细介绍了。

行政领导的权利
行政领导的权利实际上是一种政治权利。就是有效执行国家意志和实现一定的行政组织目标，这样一种能力。那么行政领导的权利从哪儿来？有这么几个方面的观点，大家了解一下就可以了。就是你有权利，你的权利从哪儿来？行政领导的这个权利世袭的金日成、金正日世袭的。还有皇帝。金钱论认为这个是来自于财富的。我们可以想，这个财富也是很有权利的，我们现在买官、卖官；
还有的就是来自于超人的意志，他的权利，行政权利、宗教权利；
还有人认为法律的规定和法律的认可，就是法制上规定的。我们肯定认为行政领导的权利来自于人民的委托，特别是政府部门的领导权利，来自于人民的委托，组织的授予。现实的权利呢，有行政职位、行政授权，行政的规章制度所规定的，你应该具有的权利。那么作为一个行政领导，他的主要功能，就是他主要是做什么有这么四个方面。
第一个就是确定工作目标。也就是说我们行政决策者，行政领导，你的工作目标是什么？首先要确定你的工作目标？要解决什么问题？
第二个就是协调下级的工作。因为你是领导，下级做什么、应该做什么？他们之间的关系如何？你要做出规定。正职和副职之间，副职之间，副职和他的下属之间关系。我来讲课之前，和一个省的经贸主任晚上一起吃饭，说你讲这门课，你有什么体会？因为他当过地市级的市长，做过财政局长，做过政府办公厅主任，现在是一个省的经贸方面的主任。我说我讲这个你可能也明白。他说讲到这儿我给你提出一个观点，这个“三爹论”可能熟一点。他说你作为一个领导，首先你得知道你的爹是谁？―谁直接管你。第二个你要知道什么呢？你是谁的爹？―你能管谁？第三个你要知道什么呢？你管理的人他的爹是谁？―你管理的人，他受谁管理。如果这三个爹掌握清楚了，实际上很多错综复杂的这种关系，你该不该管的都清楚了。
你的爹是谁？就是你在工作当中，你要向他负责任的。你是谁的爹？那就是你要管谁？他的爹是谁？他的爹不是你，你就别管他啊。他的爹不是你，你非要管他，他不听你的。你通过和他爹协调来管他。所以实际上在行政工作关系当中，很多部门之间，人事之间的，有些事情没有协调好，没有沟通好，可能跟这有很大关系的。如果我们做一个部门的行政领导，部门之间，管理者和管理者之间，实际上就是一个职权范围，你管理的范围，你管理的权利有多大？范围有多大？你管谁？把它搞清楚了，扯皮的事情就相对减少了。
再一个就是协调内外部的关系，激励下属工作，这是作为一个行政领导者，在工作当中一个很重要的职能。行政领导的工作方式
行政领导的工作方式，包括强制性、疏导式、数字激励、榜样示范、以身作则等等，都是可以选择的几种方式。行政领导的产生方式
行政领导产生的方式，可以是委任的、选任的、聘任的，或通过考核任命的，

这几种主要的方式。行政领导群体结构优化
在这个整个的行政管理当中，应该是不断的优化行政管理的行政结构。就是说行政管理既有主要的决策者，也有一个行政机构。是一个集体，是多人构成的。那这个群体要不断的优化，群体的优化首先有利于领导者个体发挥作用。因为群体是一个团队，他是有文化的，你这个领导的才能，才能充分的发挥出来。才能把你这个领导集体的整体功能发挥出来，才能不断地吐故纳新，新陈代谢，整个领导班子是充满活力的。所以这个领导集体群体结构优化，也是非常重要的。怎么优化？第一个要有一个合理的领导者的气质结构。就是说你不同的性格，不同能力的人组合在一起。如果，比如说勇于开拓创新，人比较争强好胜，任务型的，总想干事、干大事。这个领导集体，局长、党委书记都这样，就够呛，。要有合理的气质结构，这样的话才能相互配合。
再一个就是知识结构。不同的知识，比如说他比较侧重管理知识，他可能是专业知识，这个人可能和人搞好关系比较好，那个人就是专业，专业的事情都是很明白的。这样的人在一起，取长补短，相互补充。
再一个就是年龄结构。年龄结构，对领导班子的团结影响也是非常重要的。领导班子的主要成员，比如说局长48岁，书记49岁，副局长45岁，也行，并不是不行。书记58岁，局长52岁或者48岁，你看这个就是比较好的。书记就想反正我过两年就退休了，让他心情好点儿，又何必让别的人难受呢？你看如果都是一个48岁，也行，但不是最优的组合。所以这个年龄结构也是非常非常重要的。当然我不是组织部的，如果我是组织部的，我肯定能安排好，先从年龄下手。就是至少我想一半的问题是可以解决的。保证团结，48岁和58岁他不团结就怪了。你48岁想发展，58岁想舒服。
所以作为一个领导，行政领导群体结构的合理方式，要从气质结构、年龄结构、知识结构合理的搭配，实际上是科学。你要把它上升到科学来认识，领导者群体结构的合理性。
西方主要的领导理论
概述
西方主要的领导理论，我们介绍了三种。一个是特质理论，一个是领导行为与方格理论，一个是领导权变的理论，主要介绍这么三种理论，这三种理论供大家参考。我想大家有的时候可能学管理学，学经济的。这三种理论我觉得它有相同的地方，所谓相同的地方就是你作为一个领导者，是什么样的类型的？要根据你所领导的这些人和事，会有不同的类型。
你比如说大家都是市级机关的领导，大家同样的级别，如果让你们到铁路局去当领导就当不了，为什么当不了？如果他是铁路局的领导，他是铁路局的副局长，他都是跟工人打交道的，工人要请你跟他喝酒，你得跟他喝。他犯错了事，你就得骂他。你如果跟他讲道理他不听，那就没有什么道理可讲。你跟他喝酒了，他什么都听你的了。所以要根据我们所领导的人和事儿，选择不同的管理风格，

让不同的人，每个管理者的管理风格是不一样的。那实际上就选择不同的管理者了。特质理论
第一个就是特质理论，比较侧重于从人的天生品质、特质来研究领导者的行为。主要是从性格、生理、智力，主要是从先天来说的，他是一个什么样的气质？有很多领导是天生的，他天生就是像领导的。天生就是领导的，是先天形成的，实际上先天形成也有很多种类的。这是美国的管理学家库塞基，他进行对管理者的品质进行排序，分类排序。他在1987年跟1995年进行两次大规模的调查，就是你对我们所有的人，对一个领导者的品质、气质，什么是你最喜欢的？他挑出的前四位是诚实，有远见，懂得鼓舞人心，能力卓越，是这样的前四位。
第一个就是诚实。85％的人认为，一个优秀的管理者的标准，第一条应该就是诚实。第二个就是要有远见。有远见是什么？它标志着这个领导的创新能力。他想大事做大事，如果我们行政领导，我们这个级别的行政领导，他天天管小事儿，管细节的话，那细节绝对是很好的。你要作为一个主要的行政领导，对你的上级领导，你要注意细节。在你主管的范围内，你如果是主要的领导，那么你就应该管大事。你的大事是什么？细节还有那么多的人，那么多的副职，还有处长，那么多的处长，他负责就行了，这就是要有远见。
然后就是懂得鼓舞人心。你得让你的被领导者变成你的追随者，经常拍拍肩膀鼓励鼓励他，进来之后你本来没有什么话跟他说，但是你可以跟他多说两句的。你知道下属要到办公室去跟你谈两句，他可能想了两三天了，才敲门进入你的办公室，他就会直接问你有什么事，有什么安排？要懂鼓舞人心，能力卓越。所以这四个方面，是在特质当中排前四位的。
那么和这个比较接近的，是美国的领导学家德克兰，他建立一个叫领导特质的宪法模型，实际上就是领导特质的一个模型吧，也是一样的。他的区别跟这个稍微有点差别，就是主要是个性。然后就是想象力，想象力可能有点比较接近。他的行为和信心，都是这样非常接近的。所以有个性是主要的方面，有个性我想这可能都是美国的管理。美国确实是这样，就是说你要跟他聊天，你越反对他，他越高兴。他说我这个观点是盖五层最合适的，你说不对，盖八层，你都不用论证的，如果不行就盖12层，他就高兴。你这么跟他辩论两天，第三天可能请你吃饭去。为什么呢？因为他会认为你这个人有能力，观点跟我的不一样，说明有创新。这就是个性，他确实是这样的，你跟他辩论，他心里真正高兴。
我想我们的领导，大家都提意见，只要有利于工作的，怎么提都行。哪个领导愿意提出不同意见啊？比如哪天领导我说你不对，你就不理我，领导说好下回注意，但是下回他就不一定注意什么了。所以不同的文化，确实不一样。在中国你要提意见，要委婉一点，先说三点好的，然后再提一点建议，这可能会比较好一点。文化，就是你在不同的文化环境下，来处理这些人际关系进行决策，实际上是方法是不一样的。领导行为与风格理论
然后就是行为和风格理论。行为和风格理论，和特色理论不一样。特色理论

还主要是从先天禀赋、人的品质、特点来研究领导的行为。但是行为和风格理论，就是说你不同的管理对象，不同的情景，你应该做一个怎样的管理者。你如果不具备这样的特质的话，你应该通过培训和其它方式的学习，来达到这个标准，然后再管理你所适应管理的人和事，是这样一种理论。领导行为四分图
一个我想介绍几个问题，一个是四分图，就是领导行为的四分图。领导行为的四分图，看起来复杂，其实说起来是很简单。就是说你这个领导，你看中什么？有的领导对完成任务是非常看中，再一个领导他对人际关系特别看中。所以结构维度是什么呢？主要是看中任务你和我就是上下级的关系，我就是上级，你就是下级，我没有什么好说的，你就听我的，这就是结构理论。关怀维度，就是说他在工作当中，比较侧重跟人搞好关系，也就是人际关系。友善、平易近人，就是尊重别人。这两个维度就是两个坐标。纵轴越往上越关怀，就是越注重跟下级、以及搞好关系？请他一起吃饭啊，一起喝酒啊，横轴越往右就是这种关系。还有就是侧重上下级，我是领导，你是下属，你就得听我的。他说越是这样。
比如说这个可能是高关怀、低结构。就是说对任何要求的工作，对人际关系比较注重，人际关系比较好，但是任务完成的不怎么样，
那这两个都是低了，那么这个，对任务要求很高，但是对人际关系不行，你给我干活，不干不行。这种方法呢容易引起抵触情绪，不干不行，跟你也没有什么好讲的。加班加点把它干完。
这个是最优的选择，所谓最优的选择，就是重视任务，任务的完成，重视任务的完成，和你关心你的下属，尊重你的下属，没有矛盾。所以作为一个领导者，你应该既关心下属，既要注重你下属的人生价值的实现。然后又要完成你的任务。
你比如说举一个最简单的例子，我们这里已经开三天会了，今天大家把这些东西整理整理，明天就要交稿了。两种领导，第一个你今天加班加点也得把它完成，明天局长就找我要了，必须完成，这是第一种。第二种他就会算时间，他说今天你好好玩吧，来一次也不容易，你们可以打打牌，稿子不着急，明天早上给我就行了。实际上是一回事对不对？但是，你表达的方法不同，下属他心里也听着乐意，他也会明白怎么做的，最起码你还有幽默感。就是说对任务的要求和对人文的关怀，不是一种矛盾，可以协调起来的。所以领导是科学也是艺术。就是我们怎么在这个上面做得更好，艺术也是一种生活的态度，这个艺术不是一天、两天能够学出来的，靠是日常生活的积累，靠你品味的提高，你这个领导才有艺术。管理方格图
所以怎么样提高我们领导的艺术水平可能是提高我们管理水平一个很重要的问题，我想这两个方面，科学跟艺术，都是很重要的。这是一个管理方格图，也是美国管理学家他画的一个管理方格中，实际上道理是一样的。你看起来很复杂，实际上很简单。纵轴也是关心人，越往上关怀度越高。横轴呢，也是关心生产？是任务型的管理生产，就看你属于哪个坐标了。比如说这个，这个他叫贫乏型的，这个领导他就是贫乏型的领导。贫乏型的领导，他既不关心任务，也不关

心人，就是所谓的贫乏型。
这个叫什么呢？这个就是关心人，不关心任务。没事就打打牌，反正上级陪着下级，实际上这个叫什么型？就是不关心任务啊，这叫俱乐部型。这个叫什么型呢？就是只关心生产，不关心人，这就是任务型。
这个型，处于中间，也关心、也不关心，就是处于中间这个状态，叫中庸型。这个呢，既关心人也关心生产。就是我刚才说的那个一样，他们是不矛盾的，这个叫团队型。
实际上我们管理者追求的风格应该是团队型的。领导风格
第二个就是领导的风格，实际上和前面讲的都是比较类似的，我只不过是介绍几种比较典型的。领导有三种风格，包括专制型、民主型、自由发展型。我们可以对号入座，我们作为领导，我们是专制的？还是比较民主的？还是自由放任的？怎么样都行，是哪种类型的？然后他做了一个调查，把若干10岁左右的儿童，组织起来，分成了三组，让三种不同类型的人去领导，专制型领导一组，民主型的领导一组，自由放任型的领导一组。
专制型的呢，啥都管了，所以这个小孩都不干了，消极怠工，就对他产生敌意，是不是？自由放任型的就不干活了，数量少质量差。民主型的就比较好，什么是民主型的？就是孩子们一起参与，你们能干多少活？你们每个人可以分多少钱，你们可以一起参与决策。最后得出的结论是民主型领导是比较好的一种选择。
利克特的“四种领导体制”基本上也是跟前面一样的。就是说温和、命令、协商、参与式等，基本上和前面几种类型都一样的。领导权变理论
第三种就是领导的权变理论。权变理论就是和前面的又不一样的。权变理论就是什么东西呢？主要是研究你的领导环境，你领导的谁？领导的事他是如何的？他是怎么样的？要根据他的不同，根据他的变化而变化。权变理论就是说你所领导的类型，你领导的类型是应该动态的，不断变化的，是一个动态的过程。所以刚才我们讲的又是什么专制型，这个型那个型，实际上是什么概念呢？不是说这些类型好与不好。对铁道局的工人你就是可能用专制型的。但是如果各位要到我们的学校去党委书记去了，领导知识分子他就是一个自由发展的。就是说你不同的管理的情景，你该有不同的类型，就是变化的动态的。
所以你要根据管理对象的不同，领导的风格要进行调整。那领导的权变理论包括三个方面，费德勒的权变理论，赫塞和布兰查德的情境领导理论、豪斯的途径―目标理论。是这样的一种结构。费德勒权变理论
讲讲费德勒的那个权变理论，其他的和他都类似，他这个权变理论就是说，他首先算一个东西，LPC，把他的翻译过来，就是说实际上最难的也是最容易的。相反就是最容易的。他搞了一个问卷调查，对每个人都填一个问卷，填完了以后，

他说这个分数比较高，就是比较容易共事，还是什么大于什么？这就是属于关系的问题。他就是说他在工作的风格上，比较侧重于搞好关系，人际关系。如果这个大于56小于53，就是属于中间的状态，这就也不是关系，也不是任务，就是处于中间的状态，就是独立的这么一种情景。所以不管你情景怎么变？不是关系的，也不是任务。如果这个小于53，就是任务型的，这是非常更侧重于任务的实现，更突显人的关系。就分成了这么几种。那么不同的工作情景，需要不同的领导者，也就是说在这些工作情景不同的情况下，你可以选择任务驱动型，也可以选择关系驱动型的问题。任务驱动不同在哪儿？一个就是领导和下属的关系，好还是不好？这不就是状态吗？你这个企业，或者你这个部门，和上下级的关系怎么样？从来都是对抗的？都是这种状态。
第二种就是任务结构是不是清晰？所谓任务结构是不是清晰呢？比如说洗碗就是清晰的，你把碗洗干净了就行了。对不对？但是，比如说：“小刘，你去上课，你把这个课讲好”，你的这个任务就是不清晰的，什么叫好？什么叫不好？这就是不清晰的。很多的工作是有清晰的，也有不清晰的。要根据你的这个任务的不同，来判断他是清晰的还是不清晰的。有些领导是适合管清晰的，有些领导是适合管不清晰的。这是第二种情况。
第三种情况就是职位的权利大还是小？所谓大还是小呢？比如说我是一个私营企业的厂长，这个人用不用？是不是要把他开除？说用就用，说不用就不用，他的权利就是比较大的。但是，比如说我们当局长的，当副局长的。比如说是当局长的，你这个权利没有那么大。你能说明天这个副局长不行，你把他撤了，你也撤不了。比如说按照这些工作情景来判断，你这个领导应该是任务驱动型的还是关系驱动型的？就是根据工作的情景来派领导，派什么样的领导？那么什么样的领导怎么看中这个领导？然后他就得出一个结论，他说这些范围就是说上下级关系比较好的，任务清晰，权利大小都无所谓。或者说是结构模糊，权利大的这部分，应该用第二个。
还有一种就是任务驱动型的，这种状态由这种领导来干，所以这种状态得关系型的领导来带，这种状态给任务型的领导来带，我不知道我有没有讲明白，就是根据不同的状态来派不同的领导。这个企业是一个什么状态呢？历来这个企业上下级的关系都是比较好的，他的这个任务机构是比较清晰的。比如说他就是生产这个的，生产好了就完了。他的权利可大可小都无所谓了。对于这样的企业来讲，应该派低的或者中等的这领导。低的领导就只讲任务，就是干活。独立型的领导呢就是既关心任务，也关心部分的人际关系，这样的领导就可以了。那么这是另外一种情况，就是根据工作情景的不同，选派不同的领导。赫塞和布兰查德的情境领导理论
再一个就是赫塞和布兰查德的情境领导理论，我就不详细讲了，如果大家有兴趣的话，他其实也跟这个有点类似的。你的下属不同的状态，你要有不同的领导风格，权变领导嘛。根据他的变化你再变化。有能力不愿意的这种领导，无能力愿意的这种领导，有能力而不愿意的第三种领导，有能力的既愿意第四种领导，就是根据你下属的状态来进行领导的选择。

豪斯的途径―目标理论
豪斯的途径―目标理论，我就不详细讲了，跟前面的都有点类似。案例
这是一个小的案例，小的案例就是根据你下属的不同，采用不同的领导方式。这是一个复印中心，一个小的复印中心的经理，一个是复印，比如说是我要去复印，你要给我封面的内容，都要进行一个版面设计，就是这样的工作。所以我们经常看到，他就采用了不同的管理风格，结果使他的这个小的复印社比别的地方生意都好。为什么呢？因为他的下属是不一样的。一个只管复印，只管复印呢，就是比较的单调。任务虽然简单，但是比较单调，那怎么办呢？他就是说可以穿休闲的服装，播放他们喜欢的音乐，你爱干什么就干什么，支持你，就是关系型的。那么第二种任务呢，就是印刷设计，印刷设计他喜欢分享型的领导风格。所谓分享型的领导风格，比支持型还放松，给员工的自主权还要大，就是你爱干啥就干啥，同时你还有决策权，你要怎么干就怎么干，我不管你。那就是说一个企业的不同员工，他运用了不同的领导风格，使他的下属的都心情舒畅地工作。这就是权变的。
提高个人的决策能力
行政决策环境
最后一个问题，就是提高个人的决策能力。这是我画的一个环境，就是我刚才讲的，实际上作为一个领导者，特别是作为行政部门的领导者，我想就是说要讲政治。讲政治是什么？就是你要做一个大学老师，我觉得讲政治的含义越来越丰富。讲大局、讲责任、讲政策、讲宏观，都是要讲的。所以我们作为一个行政部门的决策者，在决策当中，首先要了解这些，这些是什么？就是中国经济发展所面临的机遇和挑战。人均国内生产总值1000美元，从各个国家来看，都是矛盾的突显情况，这个期间1000达到3000美元，美国用了18年的时间，日本用了6年的时间，韩国用了10年的时间，中国预计用16年。
如果这个时期我们发展得好了，就是全面小康，经济发展。如果发展得不好，影响到社会的稳定，就是这么大的矛盾。
那我讲了这么多，比如说地区差别，实际上我们的地区差别还是比较大的。高的你比如说江苏，国民的生产总值可能是一万多亿左右人民币，少的如宁夏，可能在400多个亿；
人口和就业的压力，人口压力是十几个亿；
就业，我们刚才也讲到了，未富先老，我们国家65岁以上的人口占7.6％；
国土质量，我们960万平方公里，干旱、半干旱面积占52％，高寒缺氧的面积占240万平方公里，水土流失严重的60万平方公里；
耕地面积，建国初，我们国家人均耕地面积是2.8亩，2004年是1.41亩。出口的价值，我们的出口赚了很多钱，增加值是很低的。我们买一个空客，空客380，需要多少双鞋呢？6000万双。独立，刚才我们已经讲过了，颜色革命。美国输出民主，我这里专门有一个资料，专门讲这个革命

的。颜色革命，捷克斯洛伐克，格鲁吉亚，乌克兰，吉尔吉斯坦的黄色革命（音），橙色革命、玫瑰革命天鹅绒革命、柠檬革命多多少少都和美国有关。他不去打仗，不去战争，不去占领你这个国家，他就是支持反对派的，然后通过大选，实现政权的更替。如果美国人不喜欢，你选上了他也说你大选作弊。好莱坞大片，占这个市场，日本65，法国77，泰国78，中国对美国的文化出口是10：1，人家进来10个，你出去一个。
拉美国家，实行新自由主义，原来发展都挺好的，几个经济学家建议他搞新自由主义。阿根廷连续四年负增长。这里有一个笑话我讲一讲，是讲赫鲁晓夫阅兵的事。实际上还是国家的决策，一看军队都很现代化，后面跟三个经济学家，是部队的，三个经济学家跟这么强的军队干啥？军队什么都干不了，这三个社会学家和经济学家，想把苏联搞跨很容易，改革要渐进，这里面有很多的历史，我就不讲了。
提高领导者的素质和能力
提高领导者的素质和能力，包括政治素质、能力素质、文化素质、身体素质。塑造领导者的形象
塑造领导者的形象，包括自己的人格形象、工作形象。柳传志不让迟到，迟到他自己罚站。思科的这个总裁更有意思了，40％的时间旅行，每天接待2-12个消费者，上哪儿去做经济商？只要有时间，就陪他的下属喝啤酒。这是全世界都很有名的，一个是他，一个是杰克•韦尔奇。所以领导者的形象很重要。这个内在的形象、外在的形象。尼克松讲过，我觉得很有意思，尼克松讲林肯的时候，他说多亏了那个时候没有电视广播，他说林肯说话不是很好的，只要一让他发言，肯定是举没有什么意思的故事。如果按照现在传媒的话，林肯是绝对当不上总统的。克里（音）他没有当总统，有人分析说主要是政治问题，也有的说可美国人、特别是很多女人不太喜欢他，后来克里还专门做了一个整容手术。只要女人喜欢她，你想想美国人有一半都喜欢她。所以作为一个领导者，在这个工作当中，树立好自己良好外在的和内在的形象，这也是非常必要的，非常重要的。沟通技巧、用人之道
语言的沟通和技巧，用人之道。这也举两个例子，一个是诸葛亮不用人的例子，诸葛亮他就是很厉害的，年轻人他就干脆不用，最后他的目标得以实现，帮助刘备。就是说诸葛亮基本上他没怎么培养人，关、张、赵、马、黄一起陪了他20多年，没有什么新人，这个大家应该还是比较清楚的。没有什么新人。
还有一个是罗斯福的，罗斯福的这个案例，我觉得大家有时间可以看一下。实际上他自己不是能力特别强的人，专业、思想家、或者哪个专业很精通，他都不是。但是呢，他就善于运用其他人的智慧来进行决策。罗斯福主要是两大贡献，对美国有两大贡献，第一大贡献就是29年到33年经济危机以后的新政，你查经济学里面就可以查到罗斯福的这个新政。应该说他跟凯恩斯是起了很重要的角色。

他和凯恩斯实际上是摆脱了美国29年到33年最大的经济危机的困扰。他的第二个贡献呢，就是第二次世界大战，你看当时这是美国的„这一段是当时美国29年到33年的经济危机，这是美国长期经济增长的曲线说明他经济的下降幅度是相当相当大的，但是在美国经济的复苏过程中，罗斯福还是起到了决定性的作用。你看实际上他不懂经济，但是他起了决定的作用，原因是什么呢？就是因为他利用了他的智囊团，还有一些农场主，跟农场主聊天提的一些建议，他颁布了一些法律。
第二个就是第二次世界大战，当时日本炸了珍珠港以后，美国人就窝火，他说你把我的珍珠港都炸了，偷袭我，我也要打你，干脆打到日本的国土把他打掉算了。但是他没有轻举妄动，而是先找了一些人来论证，先找一些人来论证怎么办？，如果打日本的话，那第二次世界大战的以后的格局，一直到现在格局都不知道会是怎么样的？所以把先找了一些人来论证，怎么办？最后就提出了一个策略，就是说整个发动战争的这个过程当中，德国是起了很主要的作用，德国战日本必亡，就是说你打败了德国，日本就会败。但是你打日本，德国就有可能增长他自己的势力，那怎么办？所以专家提建议，窝火就窝火吧，所以事实证明，把德国打败了，而日本就不用打了，美国不用投原子弹，他都是要投降的。美国他就咽不下这口气，怎么也得扔原子弹。

这就是我下午讲的一些内容，中间有一些内容是我自己的一些体会，肯定有一些不妥、不当或者是错误的地方。好的地方呢，我们大家共同学习，讲的不妥、不当、甚至是错的地方，请各位领导批评指正，谢谢大家来听我的课，谢谢。