企业管理知识：管理者权力运营x
时间：2020-10-27 07:44:10 来源：小苹果范文网 本文已影响 人 
企业管理知识：管理者的权力运营
摘要：权力运营的手段是抑制而不是放纵自己的权力， 且职位越高越应如此；权力运营主要是通过授权、 用人、培养下属和参与式管理等方式实现的； 管理者是带领下属完成目标的人， 不是通过个人能力实现目标的人； 是限度挖掘和调动下属积极性的人；管理是让别人干活的艺术；管理者是带领下属完成目标的人，
不是通过个人能力实现目标的人； 是限度挖掘和调动下属积极性的人； 管理是让别人干活的艺术； 运营权力的手段是抑制而不是放纵自己的权力， 他主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理实现的。一、领导抑制权力反而更易使下属
实现目标美国麻省理工学院摩文调查发现多数成功领导都有一个共同之处： 极力
限定自己的工作范围。
一个成功的可以定义为： 限度地利用其下属的能力。
也就是说，权力适当的下移， 会使权力重心更接近基层， 更容易激发下属人员的工作热情。这个原理有点像一个常见的玩具――不倒翁。
不倒翁是根据一个简单的力学原理制造出来的： 一个物体的重心越低， 它的稳定性就越好， 并且高出重心的部分空的成分就越大， 不倒翁的不倒原理是否能给领导的合理授权一个启发呢？
大量的实践证明， 抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务， 同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。
抑制权力的最直接表现是充分授权， 它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模越大、产品线越复杂的企业，授权的意义就越大。例如，红蜻蜓集团董事长钱金波写文章说， 红蜻蜓的发展大致可以分成三个阶段，第一个阶段是 XXXX年的时候，我放下财务审批的权力，邀请与之非亲非故的当地政府物资局局长出任公司财务总监， 把全部的家当都交给他来管， 当时有很多人都不同意： 钱是企业的命脉， 把财权交出去， 不是开玩笑吗？但我仍然坚持这么做，因为企业小的时候，老板一支笔可以对付大小帐目， 但企业大了，老板一个人再去掌管财务一支笔就有些力不从心了。
所以现在我放下财务一支笔让我们的财务总监管理， 这样，许多事情不会把我牵进去， 我的思路就会更开阔，可以思考一些战略方面的问题了。
第二阶段是主动让出总裁位置， 我感觉到企业在壮大，如何能对得起股东， 对得起 5000 多名员工和 2500 多家终端客户， 我的知识结构与个人能力能否适应企业壮大的需要， 于是我聘请了温州市纪委副主任
出任集团总裁，把企业的日常管理事务都交给了他，这样我就有 50%的时间去寻找和发现人才， 哪一个符合红蜻蜓企业理念的人， 就会高薪聘请他。
第三阶段是在三四年之内， 将让出目前的董事长职位， 重新回到大股东的角色。
授权常见有
种方式：充分授权、不充分授权、弹性授权和制约授权。充分授权要求在下达
任务时允许下属自行决定行动的方案， 并自行创造所需的一切条件， 能力较强的下属或大型公司常采用此方式。
不充分授权是由下属了解一线情况， 提出初步意
见，由上级决定。弹性授权是在一项任务的不同阶段，采用不同的授权方式。制
约授权指把某项任务的职权经分解后授予两个或多个子系统， 使子系统之间相互
制约，以避免失误。同时也应注意到授权不得力， 其负面作用也很大，合理授权，
又合理控权显得尤为重要， 以下是几点授权的原则： ⑴视能授权原则。
切不可授
权给无能者、只知盲从的老实人。⑵用人不疑原则。为增加下属工作的积极性，
挖掘其业务潜能，企业家应做到用人不疑，疑人不用。⑶例行规范原则。领导工
作可分为例行性、 规范性的原则工作和例外、 非规范性工作， 授权处理的主要是
面广量大的前者。⑷逐级授权原则。越级授权，必然会打乱正常的工作秩序，不
仅不能节约时间，而且还要为此空耗时间。
⑸授中有控原则。
授权必须是可控的，
不可控的授权是就是弃权。
或者说，企业家的诀窍就是给下属两件物品， 分别是
一根绳子和一块糖，绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围， 糖是激励机制，
是激发下属在权限范围内， 限度地发挥潜力。
⑹宽容失败原则。
真正的授权是以
企业家宽容下属的失败为前提的。 除此之外，授权还有一个重要原则， 就是企业
家工作方式是做选择题， 下属的工作方式是出选择题， 并回答问答题的原则。
企
业领导由于工作性质和思维内容、 方式，决定了他们不善于问答题， 而愿意做选
择题，并不是领导无能，而是授权的艺术，即调动了下属的积极性，又提高了工作效率，使企业的智力资源整合优化能力完善了。
例如某企业总经理这方面的经历，通过一件事情，使他学会了做选择题。一天，营销部经理送给他一份营销人员做假帐的报告，自己解决不了，请示总经理怎么办，可他因公务忙，这份材料
放了近一个月也没顾上看， 直到营销经理第三次催问时， 他才对营销经理说：“我可能腾不出时间，你自己分析一下，拿出个方案给我。
”结果第二天问题就解决了。从此，他有了主意：把每天的工作分成两类，一类时本来就该自己做的事，
另一类是员工“分配”给他的工作。凡属于替员工做的事，不论自己有无时间，他一概拒绝，而是让来请示的员工带着问题回去，想好解决办法再来汇报。二、用人是高效率运营权力的有力体现为了高效地运营权力， 必须为权力寻找一个载体，这个寻找和使用载体的过程就是用人的过程。
管理的关键就在于用人。
在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术就在于用人的艺术，
他是领导八大艺术中最重要的一项。
人才是企业之本， 这道理知易而行难。
企业最根本的财富不在于有多少资产。有了人、善用人，企业就会有一切；没有人、不善用人，企业就会失去一切。毛主席生前说过： “我仅做两件事情，一个是出
主意，一个是用好人” 。国内外众多企业领导人都把用人当作企业人才战略极为
重要的内容。海尔总裁张瑞敏也说过： “我管理海尔，就是用好人和拿主意” ，通
用电气前任 CEO韦尔奇说，“人才是我们公司最重要的产品”。
综观企业的成败，
绝大多数起因源自用人方面， 如在周和毅的《领导艺术：用人有八忌管理亦有道》
一文中， 用人 程中存在的 做了概括： 一忌任人唯 。用人不管德才如何，
只是 那些和自己感情好、关系密切的人。其表 形式大致有三：一是“以我
划 ”。
我、吹捧我，就提拔 。把自己 的部 搞成“一人得道，
犬升天”的“封地”。二是“唯派是 ”。凡是帮朋派友，不管是否有德有才，都
先加以考 。三是“关系至上” 。有“关系”的人起用，没“关系”的人靠 。
任人唯 必然阻 、排斥德才兼 之才，助 吹吹拍拍、阿 奉承之 ，造成干
部 伍素 下降。二忌用非所 。
学哲学的去 炉， 学机械的去搞
凡此种种，不一而足。面 如此安排，你不服 不行，否 戴上“不服从
安排”或“不安心工作”的黑帽子。
“用其所短，舍其所 ” ，是 人才的极不尊
重和巨大浪 。
研究表明， 一个人才如果在与其才能不 口的 位上工作， 其才
能将有 30%被无形吞没，甚至会一事无成，阻碍事 的 步。人才浪 富浪
有 之而无不及。三忌用而不信。古人云：“用人不疑，疑人不用。”而 下
有些 用人而不信人， 不愿分 或不懂分 原 ， 事必躬 ，不 干不成大事，有 往往会 事。事必躬 ，工作必然不分重点，理不清 ，抓不到点子上。
种 即使起早 黑忙到熄灯， 果是拾了芝麻， 了西瓜，自己吃苦不少，上下却怨声 道。如此用人不信， 属 之大忌。四忌 排 。把 深浅
和 分大小作 提升和使用人才的主要依据， 提拔干部 ，不管他有无多大才干，机械地按年 往下排次序。
，一是阻碍大批中青年人才的成 ， 与 代科学文化 展 律是背道而 的。
二是阻碍人才 争， 挫 人才的 极性和 造性，使真才 学的人被 抑、埋没，有才 展，有志 酬。三是易使 深、
分大一些人滋 居功自傲心理。
然，人的才能高低与工 短、 深浅有着一定的 系， 但 并不完全与 才能成正比， 成反比的 象也并不罕 。
五忌求全 。不是着眼人家的 ，而是用放大 看人， 挑毛病，百般刁 ，宁肯 用碌碌无 、四平八 之庸才，也不愿用有某些才干的人。他 ，
用人才首先要看被 者有无性格缺陷， 是否有 ， 他 于先看不足， 然后再决定是否起用。
往往把人引入歧途。
果要么是平平庸庸的人入； 要么埋怨 位内部无 意的人才，空 人才 求。六忌嫉 妒能。
“嫉妒便是平庸的情 于卓越的才能的反感” ( 黑格 ) 。
种深藏于心底的感情， 能使理智麻木、行 失控。古往今来， 嫉妒所 之人、所 之事，不无先例。可 嫉妒
是人才成 的大 。“海 百川，有容乃大；壁立千仞，无欲 。”嫉 妒能者，
排斥异己， 才能超 自己的人，更是欲置之死地而后快。作 ，只有具
大海般 的胸 与 不拔的意志， 克己奉公， 以待人，才能正确任用人才，
成就大事。七忌怕担 。在一些人眼里，年 人 事不牢，个性 的人容易
漏子， 两种人被提拔 班子 是不那么容易通 。 尤其在一些国有企 里，
年轻人即使进了班子也是往后排，个性较强的“野马”进班子也就更难。怕担风
险的另一表现是用人不讲时效。
研究证明， 一个脑力劳动者， 其工作早期是最富有效率的年代，这些人到 40 岁以后，年龄和成就之间往往出现了反比关系。遗
憾的是，这些研究成果并未引起用人单位的足够重视，在一些人的眼里， 30 岁属“嘴上无毛”之列， 40 岁还是“嫩扁担”一根，硬是要等到人家“老”了、“成熟”了以后才给提拔。可悲！八忌忽视组合。某厂在配班子时，厂长、书记
人选实在难定， 摆来摆去， 拿不出好的方案， 最后只好定了位长期从事技术工作的总工程师出任厂长， 一位本分踏实但缺乏工作魄力的副书记升任书记。
他俩配合是密切的，可遇事就没了主心骨，常常是书记请厂长拍板，厂长请书记决断。
不出一年，企业管理混乱，职工牢骚满腹。忽视组合的结果，要么是无核心，要么是多核心。无核心，会使整个班子软弱涣散，一盘散沙，班子缺乏战斗力、号召力；多核心，则不能形成战斗堡垒，却在堡垒里互相内斗。不管是无中心，还是多中心，都是人才组合的大忌。
用人是一门艺术， 人才的合理培养是有效选拔利用人才的基础，既不可完全依赖“空降
