苏宁调研报告

苏宁电器调研报告

班级：连锁

2姓名：刘婧辉

学号：200951047

3目录

目录

第1章苏宁简介

第2章经营模式

2.1连锁发展

2.2市场经营

2.3终端服务

2.4发展规划

第3章

3.

13.2

3.2.1

3.2.2

3.3

3.3.1

3.3.2

3.3.3

3.3.

4管理层讨论与分析 行业状况分析 连锁发展情况 大陆市场 国际市场 连锁店经营质量分析 营业收入变化情况 毛利率变化情况 三项费用率变化情况 归属于上市公司股东的净利润变化情况

第1章苏宁简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

第2章经营模式

2.1连锁发展

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个

一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

2.2市场经营

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器不断坚持创新经营，拓展服务品类，承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品。目前经营的商品涵盖空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、OA办公、厨卫等综合品类。

在实体网络开发的同时，苏宁电器以“苏宁易购”为品牌，全面加快虚拟网络的规划与建设，计划通过10年的运营和积累，达到3000亿销售规模，占据整个中国电子商务市场10%的份额，成为中国第一的电子商务公司。

围绕高效顾客响应，苏宁电器依托B2B平台，与国内外数万名知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过商品协同、供应链协同、市场协同、人才协同、沟通机制协同等，打造利益共享的高效供应链。与此同时，苏宁电器多次召开行业峰会与论坛，携手国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共话行业发展趋势与合作策略，发挥自身渠道专业优势，致力于家电产品的普及与推广，推动中国家电行业发展。

2.3终端服务

服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。

连锁店服务——苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。

物流配送服务——物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点全国三级物流网络体系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力20多万台套，并率先推行准时制送货，24小时送货到户。

以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以机械化作业、信息化管理为主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径80-150公里零售配送服务及每年50-200亿元的商品周转量，成为苏宁电器大服务与大后方平台。目前，杭州、北京、南京、沈阳等地的物流基地已投入使用，在北京、广州、天津、重庆、成都、福州、合肥、无锡、青岛、济南等数十个物流基地正全面建设，预计到2015年，苏宁电器将完成全国60个物流基地的建设。售后安维服务——本着“专业自营”的售后服务，苏宁电器不断拓展服务品类和精细服务，依托遍布城乡的数千家售后服务网络，2万多名专业服务工程师时刻响应顾客需求，24小时内快速上门，为顾客提供专业、可信赖的售后保障，成为中国最大的电器服务商。

围绕顾客需求，苏宁电器还推出了阳光包、IT帮客、服务管家卡等自主服务产品，自主推广的系列家用电器安检标准也成为行业或国家标准，拥有多项国家发明专利，是业内首家国家职业技能鉴定资质单位，荣膺中国最佳售后服务奖。客户服务关怀——以“提升客户满意度”目标，苏宁电器做到为消费者承诺365天的电话、互联网、短信、视频等自助式、专家式的服务，利用业内最大的全国呼叫中心平台，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时为顾客提供咨询、预约、投诉和回访等服务。与此同时，专家坐席、会员服务、电话支付、理赔服务、松桥热线、以旧换新通道等全方位的快速服务通道全面响应，极大地方便了消费者。

以客户关怀为己任，苏宁电器成功实施了业内首个CRM客户关系管理系统，致力于挖掘顾客的消费与服务需求，有针对性地推出系列增值服务，电话销售与在线客服等服务为顾客创造了更多人性化的选择。

2.4发展规划

未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！

誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！

第3章管理层讨论与分析

3.1行业状况分析

2011年上半年，由于宏观经济调控、季节性因素作用，消费市场相应受到一些影响，家电行业增速趋于平稳，但整体来看，中国家电行业整体继续保持可持续的增长状态。据北京中怡康时代市场研究有限公司(CMM)数据显示，报告期内中国家电市场销售规模达6.123亿元，较2010年上半年增长了12.8%。

3.2连锁发展情况

3.2.1大陆市场

1.报告期内，公司新进地级以上城市10个，新开连锁店152家（其中常规店134家、精品店2家、县镇店16家），置换/关闭连锁店12家，净增加连锁店140家。

2.报告期内，公司按照“租、建、并、购”的综合开发策略，分别在牡丹江、北京、抚顺、厦门、重庆、沈阳的核心商圈新增购置店项目5个，以合作开发模式实施的成都、青岛自建店项目也于报告期内成功开业。截止报告期末，公司共拥有自有物业连锁店31个（其中两家连锁店尚未开业）。

3.截至2011年6月30日，公司已在全国243个地级以上城市拥有连锁店共计1.451家，其中常规店1.311家、精品店12家、县镇店128家，连锁店面积合计达546.03万平方米，比上年同期增长24.96%；
报告期内，公司继续加快推进

三、四级市场的开发，大陆地区平均单店面积同比下降7.43%至3.763平方米。

3.2.2国际市场

报告期内，公司进一步加速国际市场连锁网络拓展，在香港地区新开连锁店5家，并协助LAOX在日本北海道新开连锁店1家。截至报告期末，公司在香港地区拥有连锁店28家，LAOX在东京、大阪、北海道地区拥有连锁店9家。综上，截止报告期末，公司在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店

1.488家。

3.3连锁店经营质量分析

家电行业增速略有放缓，公司可比店面（指2010年1月1日当日及之前开设的店面）销售收入同比上升3.14%。

3.3.1营业收入变化情况

公司线上线下销售同步推进，终端销售和服务能力的培养和储备进一步加强，营业收入继续保持持续稳定增长，实现营业总收入比上年同期增长22.68%，其中主营业务收入同比增长22.95%。

3.3.2毛利率变化情况

公司与供应商合作关系更加紧密，供应链资源进一步整合，采购合同政策较上年同期有所提升；
传统家电产品随着定制、包销、OEM等采购手段深入推进，品类毛利稳步提升；
3C产品随着规模的增加，以及采用了较为多样化的单品运作模式，毛利率也有所提高。综上，报告期内公司综合毛利率水平同比增加1.57个百分点。

3.3.3三项费用率变化情况

公司连锁网络规模进一步扩大，受物价上涨因素影响，新开店成本上升；
实施一系列薪酬调整举措提升人均薪资水平，并提前储备较多人员，由此带来人员费用增长较快；
优化组合广告媒体，推进针对性营销，广告投放规模效应逐步体现，使得广告促销费有所节约；
在公司内持续推行厉行节约，水电开支有所下降。徐庄总部投入使用，处于磨合期，相关费用支出相对增加。公司管理费用率、销售费用率同比上升了0.99个百分点。

公司继续通过合理制定资金计划，提高资金使用效率，并进一步加强银企合作，同时较多采用银行承兑汇票的方式支付供应商货款，相应的银行货币资金规模增大，带来资金利息收入有所增加。财务费用率与上年同期基本持平。

3.3.4归属于上市公司股东的净利润变化情况

公司综合经营质量继续保持相对稳定的增长，实现归属于上市公司股东的净利润同比增长25.39%。

苏宁市场调研报告

本次市场调查于xx年7月14日至15日期间对吉安苏宁电器市场的发展状况进行市场调查，并通过一系列的因素分析对吉安苏宁电器发展前景进行预测。

一、调查背景

吉安电器市场销售主要以四平、国美、苏宁为主，在苏宁进军吉安电器市场之前，吉安电器市场销售以四平电器与国美电器销售为主。四平电器属于吉安民族企业，在吉安得到稳定的发展，这也一方面决定了苏宁电器要想成功进军吉安电器市场需要与当地民族企业竞争成功。

为了有效开发吉安这个新的市场，苏宁凭借自己以往所具有的成功的营销经验，在最短的时间内迅速建立了两家连锁店，并且经营业绩较好，但是，由于刚刚进入吉安电器市场，与当地民族企业竞争压力很大。另外，由于吉安对于其他大型企业来讲还是个空白市场，一些企业纷至沓来，苏宁要想营销成功就需要对新的竞争环境有一定新的了解。本次调查的目的是希望能够深入了解客户的需求，为制定有效的市场决策提供依据。

二、调查目的

1、明确苏宁电器在吉安电器市场主要竞争对手。 2、掌握苏宁电器的忠实客户所占比重。

3、影响客户购买电器的因素分析。

4、苏宁电器要想竞争成功在需要营销手段上进行哪些改进，营销方式进行哪些方面的调整。

三、调查方法

本次调查运用了实地调查法，以问卷调查作为主要的调查方式。并通过文案调查法在互联网上查找与本次调查的相关资料完成本次调查。

四、调查内容

（一）吉安市三大品牌分布状况及购买意向分析

1.四平电器的店数虽多，但是，顾客购买意向却较刚刚进入吉安市场的苏宁电器弱些，国美虽然也进入吉安市场有一段时间，但是顾客对它的购买意向较差，可见相比之下苏宁电器的销售潜力较大。 2.苏宁电器的销售潜力虽然较大，但是，四平电器与国美在吉安存留的时间较长，是苏宁的主要竞争对手，苏宁想要在短时间内获得较大的市场还是很困难的。

（二）居民年龄对电器购买意向的影响

18-30岁的顾客对苏宁的认知度较高，而31-40岁的顾客对当代电器的认知度较高，对苏宁的认知度较低。通过实地调查了解到，18-30岁的人群认为苏宁的服务态度好，售后服务全面周到，所以，支持苏宁的产品。而31-56岁的人群认为四平电器为本土产品，产品值得信任、可靠。他们支持四平电器的另一个原因是对其他品牌不了解，例如，有些被调查者反映，他们对于刚刚进入吉安电器市场的苏宁品牌没有进入店内了解过，有的都没有听说过。这类现象说明苏宁电器在宣传力度与宣传策略上存在不足。

（三）苏宁电器的认知度

通过所得数据显示，有超过一半的人群并没有接触过苏宁电器，这意味着苏宁电器在吉安市场上的销售空间还很大，同时也说明苏宁电器的营销策略存在不足。

（四）传播渠道的认知状况

通过此次调查了解到，大多数的消费者获得所需的需求信息是通过电视广告认知商品的信息的，其次是口头传播与巨幅广告。虽然很大一部分人群认为电视广告有很大的商品认知效力，但是，仅仅通过这一种销售手段是不能满足企业发展需要的，企业要想突出自己的特色，获得长远发展，需要加强企业的客户服务质量，改善商品的品质，从而获得顾客的认可，在此基础上，利用客户的口头传播方式获得客户的好评，间接地为企业做了宣传。

（五）影响客户购买电器的几种常见因素

通过调查数据所显示的上述图表分析，客户购买电器的主要影响因素为价格优惠与促销活动，以商品的品质为基础，通过售后服务可促进客户进行二次购买。一些顾客购买电器还通常通过朋友的介绍或者是将享有盛誉的品牌作为购买决策依据，这些因素都为客户购买商品的决策提供依据。

价格优惠、促销活动、售后服务、商品的品质、品牌效应与亲友推荐都作为影响顾客购买商品的重要因素。企业要想提高知名度，扩大销售圈，可以通过降低价格的手段对商品进行促销，还可以提高商品的内在品质，提升产品的售后服务，以此扩大企业的品牌效应，增强企业的影响力。

（六）苏宁服务满意程度

调查问卷结果显示，客户对苏宁的服务满意程度结果比较令人满意，但是接近一半的人群认为苏宁的服务也存在一些的问题，并且也有一小部分人认为苏宁的服务态度并不是很好，这意味着苏宁的服务还有待于提高，还应加强服务人员的培训。

（七）购买家电的动机

客户购买家电的原因有很多，其中生活所需与淘汰更新为顾客购买意识产生

的主要因素。如今随着电子产品的日新月异，各大厂商为了获得较高的竞争优势

不断更新产品的质量以及功能来刺激产品的消费，这使商品的淘汰更新成为客户重新购买电器的主要因素。

商品促销也是顾客能够重新购买的主要因素之一，商品促销意味着原有的同质量的商品价格大幅度降低，这很大的吸引了顾客重新对原有的电器更新换代。另外，商品的外观也极大的促进了新上市商品的销售。

（八）家电购买时间认知

大多数电器公司在节假日期间会通过促销打折的方式吸进顾客，这极大影响 了顾客的购买电器的时间意识。闲暇之余，有些顾客还通常利用双休日、假期时等充裕的时间来考虑所需购买的电器。顾客购买电器的原因最终还是出于实际需要使用，所以，大部分的顾客会在需要时随时购买。

五、市场调查建议

通过本次市场调查，调查结果显示，吉安苏宁虽然营销比较成功，但是在某些方面还存在问题，针对其存在的问题，提出以下几点建议：
1.提高产品品质

产品策略是营销策略的基础，企业要想获得顾客对产品的质量的认可，就需要提高产品的品质。企业要依靠物美价廉、适销对路、具有竞争实力的产品，去赢得顾客，占领与开拓市场，获取经济效益。产品战略是否正确，直接关系企业的胜败兴衰和生死存亡。

2.增加产品种类

由于吉安苏宁电器刚刚进入吉安不久，有许多新上市产品种类并不齐全，所以，吉安苏宁电器应尽快联系发货商，尽快使摆放的产品种类齐全，从而在顾客购买心理中树立良好的形象。

3.巧用价格策略，增加销售

苏宁产品定位在高端，但是相比于国美，它的价格定得并不是很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化及整个行业情况变化而适当调整。将价格适度提升，再在此基础上进行打折，从而使顾客更喜欢来苏宁购买电器。

4.开展连锁店促销活动

可以以苏宁成立周年活动为契机，加强苏宁在顾客心里的地位。还可以在家装电器节、春节及黄金期间推出现金卡返还、会员卡积分返卷、以旧换新等活动。通过在节假日期间进行促销，加强促销管理，增强顾客对苏宁品牌的认知度。

5.完善售后服务

经以上调查可知，苏宁电器刚刚进军吉安电器市场不久，顾客对其销售认知程度比较令人满意，但也存在些许不足。例如，苏宁的销售宣传力度不够，并没有在吉安建立起自己牢固的市场壁垒，与四平电器处于对峙状态。吉安苏宁电器的产品还不完善，产品种类没有其他城市连锁店的产品种类齐全。这些问题都需要吉安苏宁电器尽快完善自己所存在的不足，把实际行动落到实处。

附表

苏宁云商（广州） 调研报告

11物流2班

2013年6月 广东建设职业技术学院 苏宁云商调研报告

班级：11物流2班

小组成员：陈艳霞陈伟婷梁焯燕林燕卿伍燕君余梦哲 指导老师：李江岷

调研地点：苏宁云商配送中心（广州） 2013年6月16日 目录

引言................................................................................................................................4

2、苏宁云商简介..............................................................................................................4 2.1、苏宁企业现状...........................................................................................5 2.

2、组织结构.................................................................................................5 2.3、企业文化.................................................................................................6 2.4主力业务....................................................................................................6

3、苏宁配送中心概况.........................................................................................7 3.1苏宁云商的作业流程..................................................................................9 4.苏宁云商的发展趋势.......................................................................................9 5.苏宁云商存在的问题及解决方案...................................................................10 6.苏宁云商的发展优势.........................................................................................12 7.苏宁服务观.........................................................................................................13 8.苏宁云商的核心功能............................................................................................................13 9.调研总结...............................................................................................................................14 1．引言 当前，伴随经济全球化以及世界范围内服务经济的发展，物流产业作为一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速兴起，跨国化、规模化和网络经济化等现象已经成为全球物流产业发展的重要趋势。我国物流产业正处在前所未有的高速增长阶段。我国物流产业呈现多元化格局，竞争更为激烈按照我国加入时的承诺2005年，在商品分销、公路运输、铁路运输、仓储、货运代理、邮递服务等物流市场领域已经全面开放，市场主体正呈现国有、集体、个体、中资、外资等各种所有制物流企业相互依存、同台竞争、相互促进的多元化的局面。一是国外跨国公司以合资或独资形式建立外资物流企业，为其在中国的生产、销售和采购等物流活动提供越来越全面的服务；
二是民营物流企业按照现代物流理念和经营模式建立的新型专业物流服务企业，成为物流市场最具活力的力量；
三是传统的运输、货代、仓储、批发国有企业，仍是物流市场的主力军。这种多元结构使我国物流产业形成了激烈竞争的格局。

第三方物流模式是一种个性化、多功能的增值服务、效益和效率都比较高的现代物流社会化服务模式，受到全球企业的广泛关注。日本、欧洲和美国等发达国家目前使用第三方物流服务的比率分别高达80％/76％和58％，而且需求仍处在不断增长之中。我国第三方物流开始于20世纪末，现已发展成为一个具有较高发展潜力的崭新行业。据统计，我国第三方物流企业营业额从2001年的400亿元增加到2004年的1000亿元，年均增长36％。

本报告希望通过深入企业调研的方式，结合书本知识，让理论和实践相结合，学以致用，把握物流的最新信息。

2．公司简介

苏宁—中国商业的领先者

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

2.1 企业现状

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁云商采取“租、建、购、并”立体开发模式，始终保持稳健、快速发展，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—县（县级市）—发达乡镇六级市场的连锁网络，坚持实体网络与虚拟网络同步拓展。2009年，苏宁云商收购日本LAOX公司、香港镭射电器，进入日本和香港市场，探索国际化经营道路。

为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁云商以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个

一、二级市场核心商圈推进自建旗舰店开发。

目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式；
物流基地仓储面积80万平米，仓储总量达到400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套。

2.2 组织结构

在改名为苏宁云商集团后，苏宁今日对外公布了全新的组织架构，其中包括五个管理总部和三大经营事业群，以及包括60个大区在内的地区执行层。

总部管理层负责战略规划与标准化建设，经营管理层负责各项业务经营管理，地区执行层负责各项业务地区运营。

与之前相比，调整最大的是新建了三个经营事业部，将电子商务的线上业务重要性提升到与线下电商平等的位置。这三个经营事业部下面结合了实体产品、内容产品、服务产品三大类的28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的运营组合。这三个经营事业部分别为连锁平台经营总部、电子商务经营总部和商品经营总部。其中李斌负责电子商务经营总部，田睿负责连锁平台经营总部。

在大区层面，苏宁进一步将大区扁平化管理。2013年，苏宁把大区、子公司、营运部三级缩减为大区、城市终端两级管理，并新设16个大区，城市终端增加100多个。

新的苏宁架构是为了苏宁向云商模式的全面转型，全新的云商模式就是“店商+电商+零售服务商”，而具体措施就是要整合开放前台后台、开放线上线下，并服务全行业，服务全客群。新组织架构也包括了前台、后台、全品类的统筹规划和地区系统的招商。苏宁还增加了六名总裁办高管。除了高管外，苏宁今年还提升了100多名管理层负责中心、大区、事业部的负责人。

2.3企业文化

企业的基本法:以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；
以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；
矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁人才观:人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一.苏宁服务观:至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁精神：执著拼搏，永不言败。

苏宁竞争观：创新标准，超越竞争。

苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。

苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

苏宁价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，结交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；
谈吐有理有节，切忌独断独行。

苏宁服务人员行为准则;微笑发自内心，切忌虚情假意；
服务细微入致，切忌敷衍了事；
技能精益求精，切忌得过且过。

2.4 主力业务

随着苏宁易购开放平台战略的开展，除了苏宁易购自营的商品外，第三方加盟商也将增大苏宁易购的商品SKU。目前，苏宁易购形成OA办公、百货、冰洗、厨卫、电脑、黑电、金融产品、空调、日用品、生活电器、数码、通讯、图书、虚拟、酒店、机票、酒类、母婴用品等20多个大品类，150万商品SKU，已经实现由家电3C零售商向综合产品零售商的转型。苏宁易购的目标是200万个商品SKU，“重点并非放在电器类商品，而是向非电器类板块的延伸，包括日用品、虚拟产品等”。同时，已经获得快递经营许可的苏宁也在计划增强配送能力，其中在广州已经具备“半日达”配送的能力，正在建设中的苏宁华南地区总部物流中心将配送区域辐射广州及周边150公里范围，支持100亿元以上的年商品销售规模。

3.苏宁配送中心概况

苏宁广州配送公司面积为20000平米。共有6个仓库，是苏宁华南第一大配送中心，辐射两广以及港澳地区。配送中心通过信息系统反馈的信息流来控制盒调节苏宁在华南的物流，实现库存优化，提高运输车队的货物运输能力和服务质量。

苏宁广州配送中心既是调度中心也是信息中心，客户订单与商家的供应信息在此汇总管理，产品的入库、分拣、运输、装卸都在此进行调度，配送中心的组织结构如图所示：
3.1配送中心作业流程 订单作业管理：

无论从事何种货物配送活动，配送中心都有着明确的服务对象。换言之，无论何种类型的配送中心，其经营活动都是有目的的经济活动。据此，在未曾进行实质性的配送活动之前，都有专门的机构以各种方式收取客户的订货通知单加以汇总。按照惯例，接受配送服务的各个客户一般都要在规定的时间以前将订货单通知给配送中心，以此来确定要配送货物的种类、规格、数量和配送时间等。获取和汇总客户的订单是配送中心组织和调度诸如进货、理货、送货等活动的重要依据，是配送中心祖业流程的开端。

拣货作业管理

首先，拿到单后检查一遍同时排出拣货路线。

然后，选择合适路线，很多人找货是根据货架找货，即一个货架从头拣到尾。

最后，要注意拣货货物的摆放，要注意重不压轻，大不压小，电视机等特殊物品应竖立摆放，这样既保证了货物安全，有提高了作业效率（避免货物摆放不合理，来回整理）。

盘点、储存作业管理：

货品进仓之后先上架，上架一共有三个步骤，先在月台上卸货，然后盘点后上盘，接着系统指示放在什么位置，按照区域上架到小仓位；
系统确认上架成功之后，不同工区的拣选人员在手持终端收到不同的任务进行拣选任务。

订单作业管理：
订单作业，根据客户的信息传达到订单员处，订单员凭着所持订单下达产品管理部，再到财务部的审核价格与订单的无误后便分向营销中心发出销货信息，最后流入仓库。

拣货作业管理：

拣货是依据顾客订货要求或配送中心的作业计划，迅速、准确地将商品从其他储位或其他区域拣取出来的作业过程。拣货作业在配送作业环节中不仅仅工作量大，工艺复杂，而且要求作业时间短，准确度高，服务质量好。这要求，在拣货作业过程中，根据配送的业务范围和特点，即根据顾客订单所反映的商品特性、数量多少、服务要求、送货区域等信息，采取科学的拣货方式，进行高效的拣货作业。

补货作业管理：

配送中心补货系统，就是配送中心完成存货补充订货决策以及具体补货作业的功能子系统。当顾客需求开始消耗现有存货时，补货系统需要根据以往的经验，或者相关的统计方法，或者计算机系统的帮助确定最优库存水平和最优订单购量，并根据所确定的最优库存水平时发出存货再订购指令。仓库管理员，定时检查库存的容量和剩余量，保持库存量的最优合理化。而苏宁云商发展到这个阶段，对补货作业的管理这一块也很重视，朝着科学化发展。

包装作业管理：

根据顾客下单的信息按照前面的步骤把货物拣好，打好发票便到包装作业管理。先是把已打好发票的货物放在相应的包装里面一起称重根据相关的毛重通过电脑程序打印好订单信息和箱码，封箱并用苏宁专用的封袋打包好后贴好商标即可完成包装作业。

车辆积载作业：

车辆装货时，将同一个目的地的货物安排在同一辆车进行派送，同时在车辆积载装货时，必须将重货置于底部，轻货置于上部，重心下移确保稳固，同时避免重货压坏轻货，以保证运输安全。然而，为了节约起见，也把货物包装尺寸大小，货物性质考虑是否拼箱配送。另外，对于货物的安全方面，需要在货物与车辆之间留有空隙当衬垫。总之，车辆积载作业，尽量做到“后送先装”的原则。

车辆配送路线：

苏宁公司根据货物分开同城与异地，对于同城的货物，则分配自己公司的车辆按地点分开派送，对于异地的则选用与其他的物流公司合作配送货物。这样便于货物又好又快的送达顾客。

出货作业管理：

出货作业是把拣取分类完成的货品经过配货检查过程后，装入容器和做好标示，再运到配货准备区，待装车后发送。

搬运作业管理：

在同一地域范围内（如车站范围、工厂范围、仓库内部等）以改变“物”的存放、支承状态的活动称为装卸搬运装卸，以改变“物”的空间位置的活动称为搬运，两者全称装卸搬运。有时候或在特定场合，单称“装卸”或单称“搬运”也包含了“装卸搬运”的完整涵义。在习惯使用中，物流领域（如铁路运输）常将装卸搬运这一整体活动称做“货物装卸”;在生产领域中常将这一整体活动称做“物料搬运”。实际上，活动内容都是一样的，只是领域不同而已。

退货作业管理：

首先，打开苏宁易购网上购物下单软件，点击订单按钮，选择订单处理紫菜单，进行退货页面初始设置，对日期类型、订单状态、开始时间等进行设置，开始时间一般选择向前推迟几个月，结束时间一般选择当天时间24时。然后，输入买家ID，找出订单信息，查看买家订单详情是否与退回包裹信息，如自家信息和客户反馈的信息一致，如果一致则进行退货操作即可

4、苏宁云商的发展趋势：
苏宁云商外包表示在国内高速发展却还处于初级阶段的电子商务市场中，代运营公司的形态也相差甚多：有的与大淘宝生态圈融为一体，不缺生意，年工营收入几亿，日子过得滋润;有的言必谈美国榜样GSI，独立上市是其梦想;有的只靠几个兄弟组个团队，拿到一两家企业的淘宝店运营权，不用烧钱很快就能产生现金流，也足以养家糊口。“你觉得外包的利润低?不能告诉你具体的，但绝对不低，否则为什么这么多人想做?”品牌背后，这些形形色色的玩家试图证明，代运营是个好生意——果真如此吗?有竞争，就有屯粮者，有会囤粮者，就有王者，未来电子商务全方位代运营，将是一片蓝海，他姿态各异，缠绵悱恻的和品牌商紧密相连，将迸发出电子商务行业的新春天。

为什么需要代运营

这个命题使用度很高，但随即产生的问题是，品牌商是否会一直将运营流程外包出去，将这条新渠道的控制权放手给代运营商。派代网创始人邢孔育认为这实际上是“帮品牌商交学费”——与传统零售业相比，电子商务绝非难如登天。等到不缺钱也不缺人的品牌商搞清楚其中门道之后，大可以自己成立单独的部门或者子公司来经营。为什么一定要有代运营商的存在?同样的意思，京东商城总裁战略助理刘爽表达的更直白，“代运营是个能赚几年钱的生意，仅此而已，最终会强化某方面的服务能力，逐步转型为分包商，后者会遍地开花。”即使是国外GSI等代运营商，也无法避免被所服务的一些品牌甩开单飞——其对策是大举收购各个环节的服务提供商，整合全产业链，为各领域的知名品牌服务，巩固自己在行业中的地位。对于国内的创业者来说，这样的路径目前还显得不太现实。各家代运营商，尚处在培养自身专业能力的阶段。即使是全包商也都有着自己的侧重，四海商舟只提供外贸服务：相对于内贸，外贸电子商务在语言、用户习惯、支付平台、风险控制、汇率结算、法律财务、物流等环节上遇到的问题都更复杂，一般的品牌商需要寻找帮手。国内主流的代运营商确实已经达到了“比传统企业自己做的更好”，以淘宝店运营为例，有了外包商的介入，销售额一般能成长10倍以上。而这些代运营商其实还面临着另一个挑战：帮助品牌商了解并适应电子商务。“国内品牌商的信息化还很差，不要说用我们的IT系统和他们对接了，他们有没有信息化系统都不一定”，兴长信达公司董事长刘磊说。而更麻烦的事如同包文青所体会到的那样，与技术问题相比，品牌商的不信任才是最大的困难。即使是目前电商业务做的最好的李宁、百丽等品牌，线上销售额与线下相比也是沧海一粟，线下每年有几十亿销售而线上不超过100万的品牌更加比比皆是，如此的差距还不足以让他们在这个市场中投入更多。深圳三十到五十电子商务有限公司CEO龚文祥认为，很多传统品牌商还没有学习互联网的思想，线上、线下渠道矛盾更使得他们不重视也不愿意大力发展电子商务。与部分强势的传统品牌合作时，代运营商甚至在定价、促销推广方面都难有自主权，运营工作很难开展。

5、苏宁云商存在的问题及解决方案：
存在的问题：

信息化系统的问题。用户对苏宁易购的投诉集中在网站系统问题，占比高达67%。苏宁易购强在物流配送，弱在线上用户体验。

线上与线下之间的利益冲突。传统行业做电商，线上业务占线下业务比重1%是一个节点。电子商务份额占到全部份额的1%，表示电子商务开始起步。10%表示电子商务处在比较良性和成熟的状态。超过百分之二三十，对线下业务会有很大冲击。当线上业务目标定得很高时，就有可能将线下交易可以引导到线上来，打破了二者之间的隔离，进而引发线上跟线下之间的利益冲突。

苏宁易购换货不轻松。环球网青岛频道10月8日消息青岛市民张女士向环球网青岛频道反映，自己9月12日在苏宁易购(微博)选购的联想thinkpad笔记本摄像头存在质量问题，退换货过程中，苏宁易购与联想售后就手续问题互不让步，折腾了近半个月，问题机仍未得到退换。对此，苏宁方面表示，将启动特殊流程为顾客办理退换货，但具体时间仍难以确定。

售后服务不够及时、有效。缺乏一套完整的售后服务体制。

苏宁易购的部分产品存在质量问题，消费者的利益得不到很好的保护。

仓储仓库的消防设施不够完善，存在一些消防隐患。

对于问题的解决对策：

信息化与否是衡量现代物流企业的重要标志之一，许多跨国物流企业都拥有“一流三网”，即定单信息流，全球供应链资源网络，全球用户资源网络，计算机信息网络。企业要双管齐下抓网络建设：一方面，要根据实际情况建立有形网络，若企业规模大、业务多，可自建经营网点；
若仅有零星业务，可考虑与其他物流企业合作，共建和共用网点；
还可以与大客户合资或合作，共建网点。另一方面，要建立信息网络，通过因特网、管理信息系统、数据交换技术等信息技术实现物流企业和客户共享资源，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理，形成相互依赖的市场共生关系。

对于易购换货这个问题是网购一直都存在的比较深的问题。要想彻底解决这个问题不是一朝一夕的时间就能解决了的。这需要一个循序渐进的过程的，首先，要建立一个专门处理此类问题的有关部门，并为此部门专门培训一些专业人员。在此的同时，要与其他的供应商预先谈好关于所属产品发生质量问题时的优先处理办法，不能等到事情发生后才来寻找解决办法。如果消费者能够找到该企业的实体店，并能得到该店工作人员认可的质量问题，该店工作人员可打电话通知负责的易购部门告知情况，得到许可后就可进行更换。更换后，工作人员要把存在质量问题的产品返回总部。这样就多一个渠道解决顾客的更换问题。

建立一个完整的售后服务体制。实行商品质量先行负责制，凡因商品质量需要退货，都要优先处理。实行售后服务管理制度、跟踪制度，建立顾客档案。顾客投诉处应每月填制顾客投诉状况分析汇总表，并报出解决方案上报主管领导。

产品存在着质量问题是由许多方面的原因造成的。对于苏宁这个以销售为主的企业来说，更多的是在收到货物时要进行严格的验货。对于在易购上的商品更多的是要在包装运输方面下功夫了，因为包装保护对要进行长途旅行的货物有着一定得重要性。如果包装不好，在运输途中抖动时会脱落或者要经历中转站时就会掉落。所以包装要做好措施。

仓库存在一定消防隐患，为此企业要制定仓库管理规定。要仓库管理人员每月上交一份仓库安全检查表，报告仓库的具体情况。要关注仓库内的消防设施是否有过期或者脱落的现象，要进行及时更换和修理。定期对员工进行仓库安全培训并且要进行模拟实验，提高员工的应对能力。对于存在安全隐患的地方要及时处理，避免发生事故。

6、苏宁云商的发展优势：
用户体验

a)苏宁实体店优势：商品定位为中高端，商品陈列遵循品类丰富、品牌适度、品相优化的原则，满足消费者需求。3C+旗舰店舒适的购物环境和开放式的顾客体验。苏宁近20年的经验积累，不断探索新的销售模式和销售流程，给顾客提供便捷的购物感受。

b)苏宁B2C优势：成立网上商城公司独立运营苏宁B2C网站，现有运营人员200余人。

根据多年家电零售经验和网上消费者特点，采购适合网上销售的新、奇、特商品。苏宁B2C利用强大的采购平台，可采购有价格优势的商品，为消费者展示丰富的商品，所想即可得。

与行业领先企业合作，页面设计更加人性化、产品分类更加合理化。利用实体店对顾客行为的研究结果，设定合理的B2C购物流程。

广告宣传

a)苏宁实体店优势：苏宁品牌价值2012年突破800亿元[4]，是消费者最值得信赖的品牌之一，与各种媒体有着良好的合作关系，丰富的内部和外部资源，以及丰富的市场推广经验。

b)苏宁B2C优势：苏宁品牌信誉度高，在虚拟经济中品牌信誉非常重要。苏宁除与平面媒体合作外，在与网络媒体合作方面也有相当的资源，20年积累了丰富的促销经验和专业的人才储备，利用苏宁现有的2000余万会员开展精准营销。

供应链及服务

a)苏宁实体店优势：强大的采购平台——1000多亿的年销售规模，对市场有着敏锐洞察力的采购团队，良好的供应商合作关系、超强的供应链管理水平和强大的系统支持，系统可实现自动补货。苏宁有80余个CDC、RDC；
60多个转运点、850多家门店强大的仓储能力，400多家售后网点支持全国的售后服务，零售丰富的配送经验和配送能力，可覆盖全中国各地。

b)苏宁B2C优势：苏宁B2C共享苏宁强大的采购平台，在集团范围内整合电器和非电器产品的优势。超强的供应链管理水平可满足苏宁B2C消费者货源需求。苏宁的CDC、RDC等可支持苏宁B2C全中国范围的商品配送，为方便消费者提货，苏宁B2C在全国范围内设有300余家门店作为3C类商品的自提点，为充分发挥苏宁实体店的优势，苏宁B2C所销售商品的售后服务实现了本地化。

运营管理

a)苏宁实体店优势：苏宁有丰厚的资金实力，可以满足正常的经营运转，已经形成了较成熟的盈利模式和较高的运营效率。信息化建设：苏宁是流通企业中信息化建设最先进的，是集采购、销售、财务、物流、售后等于一体的信息化建设平台。

b)苏宁B2C优势：丰厚的资金实力，可供利用的实体店长期以来形成的较成熟的盈利模式。信息化建设对B2C发展尤为重要，结合苏宁B2C的业务模式，苏宁开发出了新一代购物网站“苏宁易购”，已于2009年8月18日正式上线运营，正以全新的面貌展现给广大消费者。

7、苏宁服务观：

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

8、苏宁云商的核心功能：

促销活动：抢购、八联版，惊喜无限、实惠无限！

多元化搜索：百货电器、图书，想怎么搜就怎么搜！

虚拟商品充值缴费：话费充值，水电煤缴费！

.图书：百万种图书任意挑选！

安全支付：货到付款、易付宝、快捷支付，快速下单，安全支付！

收藏、历史记录查询：与网站同步，不错过一个商品！

订单中心：实时更新订单状态，展示物流动态！

时刻以用户为中心，体现苏宁阳光服务，更便捷的一键购物，优惠劵的使用，实时的分享，带给您不一样的体验！

9、调研结果分析

此次实地调研苏宁云商，我们认为苏宁云商如今的主要工作成果有如下：

苏宁云商现已是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站，强化与实体门店“陆军”协同作战的虚拟网络“空军”，全面创新连锁模式。

信息化系统能够提升企业运作效率，减少人员成本，比如苏宁易购4月底即将投入使用的自动化仓储分拣仓库，近2万平方米仓储区域的工作量只需5个工人就能辅助完成，为企业极大的节省了开支。而大部分电商企业仍采用半自动化的仓储形式，一个物流仓库的工人数量达几百到几千不等，这就形成了鲜明的对比。

相比于其他电商，苏宁易购在资金、品牌上有优势，涉足网游，可以提升苏宁易购的变现能力，成为网站新增客流量，提高网站的销售规模。

除同城销售外可实现异地购物、异地配送。并且购买商品出库城市和收货城市一致并在主城区时，苏宁易购将免费配送。

出货量大，数量多，配送速度快。

从以上苏宁易购仓库的工作成果看，我们总结出苏宁易购有以下几个创新点：

苏宁易购在1999年，苏宁二次创业的时候开始发展电子商务的尝试，近年来，随着电子商务的蓬勃发展，一系列的政策与制度的相继的出台，电子商务已经成为企业发展过程当中不可或缺的一部分。

苏宁易购基于对科技转型变革深刻理解的基础上，对商业模式的一次再造和创新，坚持虚实结合，发展道路的一个必然选择，苏宁集团发展苏宁易购通过模式的变革，打造沃尔玛、亚马逊这样虚实结合的创新的商业模式，让网络零售和实体店面的零售并驾齐驱，相互协同，成为集团的第二连锁。在作战品类，打造综合式、一站式购物的网络购物平台，而且打造电商第一平台的同时，虚实结合，在线线下结合，打造品牌差异化的苏宁易购。

建成规模庞大又细分的网络集群，销售网络拓展到海外。

注重产品线的延展和产业链的拓宽，善于整合供应链，物流链，资金链，服务链等相关因素，形成合力，保持企业竞争当中具有充沛活力。

很好的做到体和在线之间的互补，企业和快捷产品的互补，以及畅销产品和长用产品的互补，产品丰富度和供应专业链的互补。

电子商务对苏宁易购得影响服务对象增加，不再只是实体店的客户。及时的送货上门；
及时处理订单及网上顾客对商品的要求；
保证出售货物的售后服务。与物流公司的合作更加密切，对实体店的销售会产生一点影响，网上价格更低，加强了企业的竞争优势。

苏宁易购在电子商务发展中的优势公司原有的品牌效应；
有实体店的基础，售后服务更有保障；
低成本，更有竞争优势。

针对苏宁云商，我们组对苏宁易购企业今后的发展提出以下的意见或建议：

网络服务平台有待完善：苏宁易购才成立不到两年时间，网站的一些地方还需改进，如顾客评价、与顾客互动的机制等；

客户数量相对较少：由于刚起步，易购的客户数量还不够，有待提高；

线上线下的冲突：易购的发展势必要借助实体店的基础设施，并将顾客吸引到网购上来，这样便产生了实体店与网店的利益冲突；

支付方式不够丰富：以京东为例，易购在支付方式的丰富度上有欠缺，这与其线上运营经验不足不可分割。当然，易购特有的门店支付对于习惯于线下支付的客户更有吸引力。如果能丰富其支付方式，将适应更多的消费群体。

因此，对苏宁易购而言，低价已经成为了它发展巨大的优势，但是并不能成为其核心的竞争优势。我们认为只有高质量的服务才是重中之重，包括货物配送、货物咨询以及售后退换都应该是苏宁易购应该着力打造的优势，再配以低廉的价格，可以说苏宁的发展前景相当好。

新疆苏宁配送中心调查案例报告

班级：10级物流2班

组别：第五学习小组

组员：

新疆苏宁电器配送中心调查案例报告

一、引言：
近十几年来，伴随着全球物流业发展的渐趋成熟和我国物流业的飞速发展。在这一背景下发展现代物流业建立现代物流服务体系以物流服务促进其他行业发展有着重大的意义。为深入了解物流企业的实际运作，本学习小组以新疆苏宁电器配送中心为调研对象，以实地调研和文献检索相结合最终得出本报告。通过调研我们初步了解了新疆苏宁电器配送中心的运作流程，对其有了基本的感性认识。本报告的不足之处在于无法深入了解新疆苏宁配送中心的配送路线规划和仓库布局优化。

二、公司概况

2006年4月，苏宁电器进驻新疆，成立了新疆苏宁电器有限公司。公司自开业以来一直保持良好、稳健的发展态势。目前自有员工近1700人，2011年营业收入10亿元，累计纳税五千万元。新疆苏宁是新疆维吾尔自治区工商业联合会直属会员商会会员单位，四度入选新疆风尚家电卖场品牌，连续两年荣获“乌鲁木齐市商务工作先进单位”、“12315消费者投诉快速解决通道”先进单位等称号。在短短6年里，新疆苏宁足迹遍布南北疆的100余万平方公里。截止2012年初，分别在乌鲁木齐市、昌吉市、奇台县、呼图壁县、奎屯市、独山子市、吐鲁番市、库尔勒市、石河子市、哈密市、伊犁市、克拉玛依市、额敏县、喀什市等14个县市、地区设立分公司，共计20家连锁店面，其中2家旗舰店。新疆苏宁坚持线上线下同步拓展。依托规模采购和品牌优势，共享苏宁电器实体店面、物流配送与售后服务网络，加快建设高水准的网购平台，为网购消费者提供最满意的3C、消费类电子、OA办公、应用软件、生活电器、大家电、图书、百货类商品购物体验。

三、人员架构及职能

根据《苏宁电器物流手册》所作规定，苏宁子公司配送中心设部长一名，副部长一名，负责中心的日常管理工作，下设：综合管理组、配送作业组、仓储作业组、车管组、配送作业点。下设各组的职能分别为：商品质量管理，作业现场监控，计划管理；
信息受理，零售配送作业管理；
各仓库的收、发、存管理，仓库商品的安全保障；
配送中心车辆检测、维修、保养，驾驶员的日常管理；
保障配送作业点仓储、配送作业的顺利完成。

四、物流现状及信息化

物流是苏宁的核心竞争力。新疆苏宁现在拥有一个占地5000多平方米的现代化物流配送中心，平均配送半径可达80公里，覆盖了昌吉州、阜康等地区，日最大配送能力达500台，

2013年将建成占地218亩的第三代物流基地。第三代物流中心建成后将承担起物流中心所在城市周边地区连锁店销售商品的长途调拨（300公里范围内）；
门店配送、零售配送（150公里范围内）；
所在城市市区需求的管线配送、支架配送等。建成之后，可以满足约50~100亿元的年商品周转量的作业要求，并可支持约40亿元的年销售规模，同时具备售后、客服、办公、培训、后勤等多项功能。强大的物流配送平台将有力支撑苏宁在新疆地区连锁发展的纵深开拓平，带动当地乃至其所在地区的商业连锁和物流业的全面发展。

第三代物流配送中心与之前物流中心的不同之处在于，它采用二级配送模式：一级配送分拨服务，是负责将各类商品从区域大库分拨运送到区域内的所有二级城市；
二级配送服务，是由区域内二级城市物流配送服务中心将商品全面配送分拨服务到千家万户；
而之前的第二代物流中心采用的是三级配送模式：一级配送到市、二级配送到店、三级配送到户。

在第三代物流中心中重点应用的信息技术，包括WMS（仓库管理软件）和TMS（运输管理软件）。通过WMS系统，实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，实现管理条码化，仓库作业实时监控，通过RF、监控设备相结合；
通过TMS系统提高配送服务响应时间，提高车辆资源利用率，减低运输成本。将电子地图、GPS全面用于零售等配套的服务行业，实现准时化配送。

五、配送模式

家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；
如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的配送模式。在旺季，配送中心会随时根据需求状况随时增减外包车辆在选择区域物流服务商以及开拓

三、四级城市上，苏宁电器各地的配送中心拥有相对较大的自主权，在总公司制定的统一的选择标准下，进行对各地第三方物流服务商的选择。例如兵团储运就是新疆苏宁的第三方物流服务商之一。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。

六、配送作业流程

苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行了精准的控制。在仓库，配送单经过仓管员的仔细核对后，家电产品由库房搬运、装卸至车辆上，由于全程机械化，装运的效率非常高，装满一辆车只需十几分钟。

.问题：

1、新疆苏宁配送中心第三代物流中心及信息化技术的运用对其配送效率的改进是怎样实现的？

2、新疆苏宁配送中心配送模式的选择有何特点？用交易费用理论、委托代理理论、社会分工与专业理论解释之。

苏宁电器市场营销调研报告

调研人：付渊源 龙宇晨 张杰斌

一、相关背景。

在调研之前，我们先对要进行调研的企业进行大概的了解，通过查阅相关信息，苏宁电器的概况如下：

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。苏宁的定位是专业电器零售商，它的发展目标是成为中国最优秀的连锁网络服务品牌。

二、调研成果。

这次我们调研的地点是位于新街口的苏宁分店。这家分店规模较大，共有五层楼，并且地处黄金地段，十分具有代表性。在调研中，我们总结出了苏宁的基本销售策略。

1、商品策略。

在调研中我们注意到苏宁中的商品种类十分齐全，共拥有空

调、白电、黑电、小家电、通讯、电脑、数码等七大品类、300

多个品牌、五万多个规格型号。宽广的产品线为顾客提供了广泛

的选择空间。

2、宣传策略。

在苏宁店内，到处悬挂着宣传海报。高密度的宣传使顾客留

下了深刻的印象，加强了苏宁的品牌号召力。并且苏宁的形象代

言人并不是一成不变，而是选择时下最红的明星做代言，紧跟潮

流。

3、价格策略。

漫步在苏宁店中，铺天盖地都是降价促销的招贴。可见苏宁

采用“合理低价”的定价策略，坚持“以合理低价扩大销售，以

规模化经营提高总体利润，以优质服务规避无谓价格战”的方针

政策。

除此之外，我们还发现了一些苏宁在布局管理方面令人称道

的细节。首先，它对各种商品在不同楼层的分布安排得很合理。

一层是手机、数码相机等便携式电器，二层是电脑和生活小家电，

三层是厨卫电器，四层是彩电、音响和影碟机，五层是典型的白

色家电冰箱、洗衣机和空调。我们可以看出这些电器的分层具有

两个规律。一是越往上电器体积越大，越不易携带。二是越往上

电器更换的频率越低。这样安排是非常科学的，越是便于携带，

更换频率高的电器，购买的人越多，就越应该安排在低楼层，以

方便更多的顾客；
而那些大宗的、更换频率低的电器购买的人少，

但要购买这些电器的人不会因为楼层高而不愿上去。因此这样安

排，就能留住最多的顾客。其次，在四层五层卖大型家电的柜台

中，还夹杂着一些卖儿童玩具的柜台。这一设计充分考虑到了大

型家电一般都是一家人一起来买，往往会带有小孩子，当小孩子

不耐烦时就可以让他呆在玩具柜台玩耍。显示出了人性化和对细

节的注重。

三、后续研究。

在此次调研结束之后，我们又做了一些后续研究。更加深刻

地认识到苏宁的市场营销是采用商品市场营销加供应链营销的

模式。商品市场营销之前已有说明，下面再对供应链营销进行阐

释。苏宁的供应链营销大致有三个要素：

1、培育品牌。

苏宁把自身的商业品牌和供应商的产品品牌结合在一起，进

行品牌培育，共同成长，共同培育产品在市场上的知名度和美誉

度，如迎燕、华凌、飞歌。

2、规模采购。

通过整合采购供应达到更细化的规模采购目的。苏宁常用的

规模采购方式有：品牌集中策略、型号集中、大规模定制。

3、分时买断。

苏宁电器利用自身和供应商的关系，采取分时买断的办法，

扩大采购效益。

四、调研后的感想和体会。

这次市场营销调研进行得十分愉快，我们也很有兴趣参与到

这一实践活动中。现在的大学生特别是本科生最为缺乏的或许就

是实践能力。尤其是市场营销学这一应用性的学科，来源于实践，

又服务于实践。呆在象牙塔里空学理论是远远不够的，一定要在

实践中不断摸索。这次的调研虽然很简单，不算深入，但我们毕

竟迈出了第一步。在调研中，我们深刻体会到理论是如何联系实

际的，同时认识到真正的市场远比书本上的理论模型复杂，其中

有太多不可知的干扰因素。要真正做好市场营销，我们还有很多

东西要学，还有很长一段路要走。

江苏调研报告（共3篇）

苏州调研报告（共4篇）

苏宁督导述职报告（共4篇）

苏宁求职信

调研调查报告