正略钧策- 用友软件—用友软件会议纪要051017--王总讲话
时间：2020-09-17 07:22:30 来源：小苹果范文网 本文已影响 人 
被访谈人姓名
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访谈时间
访谈人
记录者
会议纪要
2005-10-17
郭立新等全体项目组
周鹏程
王总：公司级方针
我们的讨论方式是有顺序的。
要分两层：1。公司级；2。业务线
公司级经营方针：17年来，我们进行反思，这次定下来的方针会大大影响我们未来的道路。
我认为，“盈利增长，客户满意，员工发展”作为公司级方针比较合适。经营方针是做其它企业也要的。――我们要成为世界级软件公司必须坚定去走，因此增长是必要的，其中盈利的增长比单纯的收入和规模增长更加重要；“客户满意”对于我们未来的持续性发展也是很重要的；“员工发展”以后也要作为我们工作的增长。
讨论1：增长不是越高越好，但有效的增长则是越高越好，同时公司还要有一定比例的投资，这对于公司未来的增长很重要。利润也是重要的，但需要均速增长，钱多了可以投资，钱少了则予以一定补充；所以说利润高了就要多做事，利润低了就要砍业务、砍人员，甚至卖部分业务线。员工满意度就不用说了。现在谈一些具体的：NC要多做中石化之类的公司，没有制造厂、供应链，也没有分销，每年拿个60－70万没有问题。所以不用说NC做不做，而是怎么做的问题。
3年内没有什么效益的产品，就不要做了，研发都是有规律的，象明年供应链之类的就扔了别做了―――3个月的调整期，3个月的适应期。遵守7：2：1原则进行投资。
本来50万，投给代理30万，自己拿20万，大家都赚到了。
客户满意与客户流失有一定区别。客户肯定要满意，但也不能太满意。我们的产品可以留一点，慢慢升级嘛。所以我们的产品升级和能力提升是非常关键的。
讨论2：能不能把差异化靠能力把它拉开？必须在客户满意基础上，签单。重要的是，我们要从客户角度出发，知道某个功能能为客户创造什么效益？我们部分大区和分公司老总已经具备了谈高端客户的能力。
考虑到和“费用”有什么关系，前一个和后两个有一定矛盾。――――“业务聚焦”，事实上就是讲了王总说的方案的解决方案。
高端
业务导向：
高端：1．满意度＋利润。王总发言：做了这么多年，利润＋满意度；但高端客户和大客户可以单列出来，做“满意度＋利润”的方针导向。高端到底是产品，还是客户。
讨论1：只有大规模经营，才能盈利。
讨论2：产品经营和客户经营是一个业务模式选择的问题。
职能――产品事业部――客户事业部――事业部
讨论3：策略模式和经营方针
讨论导向，我们必须先要考虑清楚每个业务的价值定位问题。NC：砍掉一些，加强一些，保留一些。
讨论4：战略业务进行准确定位。NC能不能就聚焦HR、财务管理和资金？把制造和供应链全部砍掉如何？
70%到集团管理－利润，20％到供应链－满意度，不亏本或规定亏损范围，剩下的做其它－允许亏损。――――有一个行业发展的问题。关键在于我们做什么，以及做多深。
如果行业业务部只是个支持机构，那么其深度肯定是不够的，现在只是有一个单就去打一个单。
行业业务部：如何面对ABU和行业业务部之间的关系。王总：对于部分行业我们自己做，绝大多数同伙伴合作（跨地域的多项目公司）。【军工是一种业务，不是行业；能源】
高端角度来讲，做不做行业是没有可说的，必须做，也就是需要提供“专业解决办法”，否则没有竞争力。――――定哪些行业、定什么组织、如何销售？定什么行业需要从潜力和现状开始，组织我们是售前、咨询和运作一条线来做，我们也可以放在某个事业部下一起来做。
行业业务部：组织建议1：组织、支持部门（同公司所有部门性质一样）业务重点是行业市场和行业推动级对分子公司行业大客户业务指导（行业市场部、活页销售管理、行业支持中心）
组织建议2：行业大客户事业部：整合资源，统一规划，执行锁定行业的市场营销、产品、服务，逐渐形成解决方案的经营模式。
组织建议3：指明战略客户营销。
项目――ABU――行业
行业业务只能选择有限的几个，主要做好平台及与伙伴的合作。【行业业务部的定位：ABU＋行业推广，哪些行业业务部：建筑地产、烟草、金融、政府（中央部委、国资委等）】；其它行业走伙伴模式，分公司是否都要做NC
大区做：渠道重复建设、积极性、长远发展。――把它引进门（信息和客户管理－20％），然后拿下来（80％），大区只是做实解决方案。
中端：
关键问题
软件园折旧：1500万；运行：6000万。
利润能力不提高，我们无法养活自己；收入不增长，我们的世界级软件企业梦想只是梦。―――网络公司靠收入卖出了利润。【利润＝收入－费用】效益性增长，成长性是很重要的，利润和成长性是有区别的。
问题在于：有限资源下，如何充分利用资源？
必须说明我们什么不做。――考虑不同产品卖给不同客户是不可能的。必须首先假设一个不动点。
高端财务：方案＋功能＋价格＋安全；高端业务＋财务；高端业务；中端财务ERP0：功能＋价格；中端财务＋业务ERP1：方案＋功能＋价格＋安全；中端业务ERP2/3：方案＋功能＋价格＋安全；低端财务：功能＋价格＋安全；低端财务＋业务：功能＋价格＋安全。【自己做，就100％，不做就20％，看你自己配人】
小郭总
蓝色喷气机――不与同行业的航空公司竞争。野战军要负责所有价值链很困难。
王总
1．NC：开始集约化经营；关键考核：利润＋客户满意度；
聚焦集团管理，供应链？制造放弃，做3个行业方案。
行业解决方案：行业业务组织【ABU＋行业化推广】；总部、大区和部分分公司
抢占市场是否也是个问题？市场绝对多，重要的是关注度，应该说，如果做的好的话，根本做不完，而且考虑到资源和能力的调配，NC的增长力度不能太高，我们的U8可能会不够。
2．中低端业务：1。中低端都是规模化策略，总额增长，同时降低成本【如果不走规模化方式，肯定亏本；集中营销和电话营销对中低端很有效】；考核导向：利润、客户满意度、市场占有率。
U861――标准、行业化、系统；U8普及版以下：规模化（标准、分销系统）；
如果我们在中国市场都不能形成规模的话，肯定会对我们的未来发展形成影响。
3．客户化经营该怎么做？
战略市场级、战术市场级――我们对金蝶的重视程度现在也是不够的。
服务
一般的收入来自老客户的升级，需要讨论一下服务未来的发展。
成长的机会及策略（不是目标）
业务
05年实际完成
06预算
增长率
培训
运维
实施
直销
渠道
小型
国际
在线
IT咨询
合计
再在直销内部分具体产品和业务线
成长机会2（05年软件直销及渠道分销的产品比例情况）
05年软件直销及渠道分销的产品比例情况
财务数据
NC
U8
NC比例
合计
直销
8000
31000
20%
39000
渠道
360
7640
4.5%
8000
同期增长
63.10%
-2.20%
6.03%
05年软件直销及渠道分销的产品比例分解
财务数据
NC
U8
NC比例
合计
直销
13000
34100
27.6%
47100
渠道
650
9850
6.2%
10500
同期增长
63.30%
13.70%
24.66%
06年软件直销要增长21％，NC必须保持63％左右的增长率，U8必须达到10％左右的增长率；
NC如何保证有足够的资源以及很好的新品（HR、资金）拉动，如何充分利用伙伴资源；U8如何能够保证应有的销售力量，做好老客户经营和新客户开拓。
王总
和汽车行业相同，我们不可能说，――――。不是要独立去开发一条产品线，而是独立开辟一条渠道。―――如何进我们的销售漏斗。
U861，0123都要做，关键是普及版怎么做。―――交付模式不同。
U852：性价比，设备贵。
普及版成长机会及策略
普及版更多是一种战略性产品，是用来和竞争对手打的，是861的一种辅助产品。――建议分公司所在地仍可发展U852，其它地方则可以代理。
U861的经销存和U852在功能上并没有太多差异。
先是判断要不要做，然后再判断怎么做。
852改成普及版就变成了谁都不管的产品。
――把852放到分公司以外的地方去卖。852损失了很多861的价格。
讨论1：1。现有架构下都卖，慢慢淘汰852；2。人为限制861和852。不同的产品就有不同的需求。财务＋经销存是否有影响。
1．欧莱雅同一个产品不同的包装，可以卖不同价格。
2．我们在经营2－5万这个产品上，我们用分公司经营合适，还是渠道合适？【投入产出比】，分公司关注5万以上的产品。
3．明年策略不是要增加人
通（小型企业）――渠道投入产出比最高。
4．东西一样，你这产品还复杂麻烦，而且你都不要换机器。――同城卖
＝＝＝产品，渠道，方案
问题在于要不要保护一个价格，U8要不要方案营销。
如果要卖861，我们的方案和专业的服务是必须跟上的，而852则适合预算不多的客户，我们现在852的效果是大打折扣的。【反对方：现状是ERP0/1卖不到好价钱，2/3则问题较大。】我们必须卖出价值来，所有861的销售都需要方案销售。【反对方：U8和U852唯一的区别就在于电脑配置不同，反对再分离一套业务线】
861现在也没有卖方案营销。
坚决反对再分离一套业务线。――不分离852
速度将下来，质量搞上去――――加大投入，保证质量，保持高增长【两个前提条件】要怎么做，就要提要求。―――
运维服务SWOT
××客户分析逻辑：得，失，出路
我们究竟给客户提供了什么价值，导致了我们的客户发生不断的漂移。
向管理要效益：周期、成本、效益
资源优势转化为经济优势
做强做大第二营销平台，资源界定、服务营销机构、营销能力，对于续约率和签约率都没有做。
服务和实施同比增长
培训存在市场机会，实现比较高速的发展。但需要改变我们的业务模式和管理模式。
大郭总：非常反对增加人员来提高收入，要提高单产，但对于部分产品，还是需要增加人员的。
讨论：把实施做得更好一些，NC可以增长100％以上。
NC这东西每年就1、2个，可能还是无法持续增长，希望能对其做准确评估；可能U8更多是现金流。集团财务管理的容量可能是有，但整体上还是要保持U8，因此必须继续保证U8的发展。
上海：思路不清楚，胆子大；模式不清晰，有办法。
讨论做法：
尽快部署ERP2、3的人力资源和能力。
U8的规模化增长，必须增加渠道或者直销的力量。―――怎么盈利就怎么研究。
