国企改革背景下人力资源信息化建设探索
时间：2023-11-04 18:10:28 来源：小苹果范文网 本文已影响 人 
吴优
（上海华电电力发展有限公司望亭发电分公司，江苏 苏州 215155）
望亭发电分公司（以下简称“望电公司”）为知名能源央企华电旗下的一家基层传统电力企业，有良好的企业历史文化底蕴和社会影响力，通过企业厂志就可以看到非常生动复杂的组织变革图。望电公司作为一家资产复杂的老牌国企，职工老龄化严重，管理成本、原料成本居高不下，存在较多复杂的历史遗留问题，这在很大程度上导致企业内部的人力资源浪费，削弱了企业的市场竞争力。受长期传统体制与思维的限制和约束，原有的人力资源管理方式与企业想要创新改革、做大做强的步伐并不一致。在三年改革行动初期，该公司改革进度处于整个集团公司的中等水平，与企业规模及效益在同行中的排名并不相符。对该公司来说，人力资源管理面临的形势任务发生了巨大变化，因此相关工作也必须顺势而为、创新求变、持续优化。
（一）新时代党和国家战略部署对人力资源工作提出新要求
党的十九届五中全会科学地描绘了中国“十四五”发展新蓝图，提出了“推进能源革命，加快数字化发展”“强化国家战略科技力量，提升企业技术创新能力，激发人才创新活力，完善科技创新体制机制”等一系列新要求。能源革命和数字革命的深度交互将为能源电力行业运营管理提质增效提供全新动力，推动整个电力行业产业结构调整和模式转变，而相应的企业组织架构、管控模式、管理机制、用工模式等人力资源管理工作也将面临新的变革。因此，为落实党中央的部署，对接国家战略，适应行业发展变化，望电公司人力资源管理必须加快转型、优化配置、提升效能，汇聚推动高质量发展的强大合力，助力集团公司改革发展。
（二）深化国有企业改革，为人力资源工作提供新动力
党的十九大围绕党和国家事业发展新要求，对全面深化改革作出了新部署。国资委印发《国企改革三年行动方案》，为落实国企改革“1+N”政策体系和顶层设计确定了具体的施工图，明确提出了完善中国特色现代企业制度、大力推进管理体系和管理能力现代化、健全市场化经营机制、深化三项制度改革等重点改革任务和具体工作要求。想要落实国企改革新部署，完成改革目标任务，望电公司人力资源工作必须坚持市场化改革方向，以三项制度改革为突破口，建立能够充分激发企业和员工活力动力的人力资源管控体系与管理机制，在提高人力资源管理效能、推进干部队伍年轻化、培育中高端人才优势、提升人力资本价值等方面实现新变革、培育新动能、形成新优势，促进企业实现更高质量、更有效率、更加公平、更可持续的发展。
（三）建设世界一流能源企业，赋予人力资源工作新任务
党的十九大提出要培育具有全球竞争力的世界一流企业。国资委部署开展对标一流管理提升行动，明确提出了全面提升包含战略管理、组织管理、人力资源管理在内的八个方面的管理能力和水平。望电公司结合企业实际，提出了“十四五”时期的发展目标，加快绿色低碳转型发展，初步建成了具有行业竞争力的一流能源企业。除此之外，望电公司人力资源工作必须坚持与企业战略、业务发展同步谋划，坚持一流标准、领先思维，强化对标意识，提升服务能力，充分借鉴与吸收优秀企业的人力资源管理经验，积极探索人力资源管理的新载体、新路径、新方法，助推公司发展战略高效落地。
随着深化改革的不断推进，业务整合、机构调整以及人力资源调整也要同步推进，而这显然是一项较为复杂、系统的工程，涉及工作内容、管理体系、思想认识等多个层面，且关系到员工的切身利益，关系到企业发展和员工思想的稳定性。这个过程考验着企业人力资源管理部门对整个企业组织架构和人员的把控能力，一般而言，要从人力资源部门的需求、企业高层领导的需求以及企业职能部门负责人的需求这三个层面展开调研，完善相关工作机制。
（一）人力资源部的需求
人力资源部在企业人力资源信息化进程中，是需求的提出者、执行者、推动者。望电公司已持续60年居于行业龙头地位，企业内部管理制度相对比较完善，但企业人力资源管理的信息化应用除自制考勤平台外，主要依托所属集团的集中管控平台。原系统已使用多年，出现了系统更新延迟、内容有限、信息共享程度低、运维服务差等多方面的问题。同时，公司的主要难点在于人才发展轨迹模糊，无法系统地记录人才的发展轨迹，如员工的入、转、调、离，工作经历、任职记录、培训经历、绩效、奖惩等，难以合理判断内部员工与空缺岗位的潜在匹配性，容易导致人才流失、员工满意度低下、拍脑门决定任用的情况，甚至出现任人唯亲的现象。
（二）企业高层领导的需求
企业高层领导要把握企业的发展战略和经营目标，对人力资源信息化平台的关注点要着重放在为“管理人员能上能下”提供数据支撑这方面。同时，应对企业员工的业绩进行全面跟踪，使业绩成果与收入挂钩，提高人力资源管理的效率效能。此外，要进一步完善干部管理信息系统，构建干部选拔任用和管理监督信息数据平台，为干部选拔任用和监督管理提供数据支持。其主要有七个方面的数智化场景：一是考核结果刚性运用，二是人才盘点全景视图，三是管理人员选聘竞聘，四是建立多序列并行的晋升渠道，五是末等调整和不胜任退出，六是畅通员工退出渠道，七是落实核心关键人才激励制度。
(三)企业职能部门负责人的需求
企业职能部门负责人要通过人力资源管理系统来掌握所在部门的所有人事信息，包括员工基本信息、招聘计划和进度、员工考勤、请假、审批等，但值得注意的是，公司员工老龄化现象突出，因此，系统的操作要简洁，做到页面友好。要以释放生产力为目的，不能给员工增加额外负担。同时，要保证网络安全，支持与人力资源领域其他信息系统的业务协同。
（一）核心出发点：赋能员工效能提升
新时期，企业人力资源管理理念要从关注员工合规转变为关注赋能员工，要求企业建立从人才标准、人才测评、人才盘点到人才发展的完整闭环体系，搭建从入职到离职，从人才招募、人才配置、人才发展、持续绩效提升、继任与梯队建设、职业生涯发展到企业文化建设等的全生命周期人才发展路径，保持组织活力和持续的人才输入，帮助企业战略目标落地和提升持续绩效。
（二）持续绩效：关注组织目标和个人发展
绩效管理系统要关注组织目标和个人目标是否对齐，成立企业人才库，通过一系列评价手段，找出值得重点培养的企业优秀人才，通过构建人才培养模型等举措，为企业培养合格的储备管理干部和各岗位职能人才。持续的绩效管理不再仅重点关注员工的工作岗位及职责等，而是更多地从企业整体发展角度，将总体目标细分为部门目标、岗位目标等，在目标执行过程中，持续加强部门、员工之间的沟通与反馈，确保目标达成和组织发展，这是新时期人才管理的闭环路径。
（三）数据洞察：全面宏观的人才全景视图
数据对人力资源管理而言，核心价值体现在三个方面：一是通过数据洞察，发现以往经验不能触达的部分，驱动业务创新、管理创新；
二是通过监控组织运营，促进组织效能、人力资源运营效能、人力资本投入产出逐步提升；
三是通过数据预测管理风险和难题，前瞻性地洞察经济发展趋势、劳动力群体变化趋势、组织机构演变和内部劳动力结构的变化会引发的颇具可能性的未来画像，并以此为参考制定更具前瞻性的劳动力分析与人才管理战略规划。
就企业人力资源信息化管理的具体实施工作而言，可分为系统选型和实际的实施流程两个方面的内容。系统选型主要包括确定预算、选型规划等内容，实施流程主要包括实施准备阶段、蓝图设计阶段、系统建设阶段、上线试用阶段、持续支持阶段等数个阶段。
（一）系统选型
1.确定预算
望电公司近年来经营压力较大，利润微薄，系统选型要求能全员使用，可整合市面上的各类系统，包含ERP、SaaS，采购预算为年费5万～15万元，公司计划甄选一款功能需求与公司匹配度较高的系统，进行性价比对比后，再决定采购预算。
2.选型规划
（1）确定选择通用型或定制化系统。定制化系统的特点一般是费用高、开发周期长，适合大规模企业、集团化企业。通用型系统费用低、投入使用快、灵活方便，一般更适合中小型企业。望电公司属于中小型企业，因此选择通用型产品。
（2）确定选择本地部署软件还是SaaS软件。SaaS是一种通过网络提供软件的模式，优点是成本低、方便灵活、更新迭代速度快、可扩展性好，能快速满足企业的需求。此外，该软件即租即用，不需要购买任何硬件，也不需要配备专业技术人员，供应商会为SaaS产品提供专门管理和支持。需要注意的是，选择的供应商必须具备保障数据安全的能力。本地部署软件功能涉及面虽广，但管理复杂、开发成本高、周期长、灵活性较差、更新迭代周期长且需要另外付费。因此，望电公司更适合采用SaaS软件。
（3）试用目标产品。确定目标产品后，进一步对比产品的价格、功能、操作便利性、更新升级成本、迁移成本等，联系目标产品的服务顾问上门进行产品的演示和匹配企业需求。
（4）初选供应商。一般可以通过同行HR推荐、网页搜索的方式了解目前市场上主流的系统供应商，也可先直接获取供应商服务顾问电话进行电话沟通，对供应商有初步了解后，再确定3～5家供应商进行进一步的筛选。
（5）系统演示。邀请初步筛选出的供应商到公司进行现场讲解和演示，系统选型的相关人员可当场针对企业的需求、疑问与供应商进行交流，现场评估系统与企业需求的匹配程度。
（6）系统体验。系统演示完成后，企业可以对系统的相关功能进行5～10个工作日的体验，测试系统功能对企业需求的满足度。
（7）供应商资质。通过企业营业执照和在相关平台查看企业资质，评估供应商的经营状况和实力。
（8）采购决策。在系统的功能满足程度、成本、易用性以及供应商的实力等方面对初选的供应商进行综合对比，作出采购决策，撰写《项目技术规范书》，并按照企业公开询价流程进行招投标和商务签约。
（二）实施流程
1.实施准备阶段
通过招投标确定软件供应商后，项目实施的双方人员要共同确认项目工作计划。在项目启动会上，应邀请企业领导出席，以明确项目对企业发展的重要性，提升各部门的重视度和支持度。
2.蓝图设计阶段
在此阶段，工作人员要详细调研企业各部门的相关业务流程，加强与各部门的沟通和交流。同时，要组织召开分析会和研讨会，最终确定需要进行信息化处理的业务流程，形成系统化的业务解决方案。基于前文的分析，望电公司对人力资源信息化平台第一阶段的搭建以绩效、薪酬、人才盘点、培训几个板块为主，薪酬计算与OA协同。
3.系统建设阶段
系统建设是业务流程实现的过程。将设计好的业务解决方案按照统一的目标进行系统部署。双方项目组紧密合作，完成信息化搭建和知识转移工作。企业根据操作文档，先初步熟悉各模块的操作功能，之后设置系统的相关权限和规则，具体包括：设置HR、上级领导等管理员的管理范围和模块权限，设置员工管理模块的员工属性字段、人事提醒规则，设置组织架构、岗位管理，设置审批表单与流程，设置员工自助服务、社保公积金自主参保方案、考勤规则、薪酬计算规则等。
4.上线试用阶段
HR结合系统的功能和公司的人力资源信息化需求，对公司的组织架构、员工信息等基础信息进行整理和汇总，将原来的线下操作迁移到系统中。注意必须选择业务相对空闲时期进行操作。在此阶段，要同步开展员工培训，系统地讲解软件各个模块的功能，并针对员工在熟悉系统和初始化设置中遇到的常见问题作出详细解答。此外，关于客户的功能优化需求，也可以一并提交给系统供应商，评估实现的可能性。
5.持续支持阶段
系统上线后，要规范日常的运行和维护。换言之，工作人员要对系统日常运行中出现的问题进行分析和处理，及时在企业内部展开讨论，或者联系系统的客服帮助解决问题，以保证使用效果。
信息化建设可以有效提高企业效能，但只有当一家企业的日常运转和管理工作拥有强有力的保障机制作为支撑时，信息化管理系统才有用武之地，对其的引入才具备现实的可行性。因此，当企业有信息化建设需求时，企业领导者要科学理性地分析企业当前存在的问题，罗列出选择系统时必须解决的问题，进行优先级排序。在实际工作中，即便拥有相同的数据，决策者的想法也可能有所不同，因此人力资源管理人员还要加强对数据的把握和洞察，事前应定义解决某类特定问题时需要用到的数据，同时明确当这些数据达到一定标准时应当作出的对应判断及具体决策，这样才能避免面对相同数据时不同的人得出不同的结论。
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